Secretos de la gestión: 8 pilares fundamentales para ser un jefe extraordinario
Esta entrada corresponde a la traducción al español del artículo: “Management Secrets: 8 core beliefs os extraordinary bosses“. Esperamos que lo disfrutéis y lo reflexionéis, al igual que nos ha pasado a nosotros. Creemos que refleja bastante bien aquello en lo que nosotros creemos, en hacer las empresas humanas. En reconocer la diferencia, lo único que hay en cada uno de nosotros, y emplearlo para crecer. Gestionar con responsabilidad es eso. Lo demás son sucedáneos…
Hace unos pocos años, entrevisté a algunos de los más exitosos directores generales del mundo, con objeto de descubrir sus secretos de gestión. Aprendí que “los mejores de los mejores” tienen en común 8 creencias básicas:
1.- La empresa es un ecosistema, no un campo de batalla
Los jefes mediocres entienden la empresa como un conflicto entre los distintos departamentos, grupos y unidades de negocio. Construyen barreras y forman “tropas” armadas alrededor, demonizan a los competidores hasta considerarlos enemigos y tratan al cliente como si fuera un territorio por conquistar.
Los jefes extraordinarios basan el desarrollo del negocio en una simbiosis, donde las firmas más diversas son las que tienen más posibilidades para sobrevivir y crecer. Crean equipos que se pueden adaptar fácilmente a nuevos mercados y forman alianzas estratégicas con otras compañías, clientes, … e incluso competidores.
2.- Una empresa es una comunidad, no una máquina
Los jefes mediocres consideran que la empresa debe ser una maquinaria y los empleados las piezas del engranaje . Crean estructuras rígidas, con reglas y normas rígidas y tratan de mantener el control a toda costa.
Los jefes extraordinarios entienden la empresa como un equipo de individuos con sueños y esperanzas, un equipo en el que están todos conectados y comprometidos con un propósito más elevado y compartido. Inspiran a los colaboradores para que trabajen en pos de sus individualidades y sus sueños y por tanto, en pos de los objetivos de la sociedad y de la empresa.
3.- Gestionar es un servicio, no un control
Los jefes mediocres quieren que los colaboradores hagan exactamente lo que se les dice. Están alertas ante cualquier mínimo indicio de insubordinación y crean ambientes donde las iniciativas individuales son relegadas mediante la interiorizada frase de “espera, a ver qué dice el jefe”.
Los jefes extraordinarios marcan una dirección e impulsan a cada uno de sus colaboradores a obtener los recursos que necesitan para conseguir que el trabajo salga bien. Permiten que los equipos funcionen mediante sus propias reglas y su propia idiosincrancia, impulsan la capacidad de decisión, e intervienen únicamente en situaciones de emergencia.
4.- Mis colaboradores son mis iguales, no mis niños
Los jefes mediocres miran a los colaboradores como inferiores, inmaduros, y por tanto, como personas que no pueden ser gestionadas de otra manera que no sea desde un esquema de gestión paternalista. Los colaboradores interiorizan esta situación, e invierten su energía en parecer ocupados y cubrirse las espaldas.
Los jefes extraordinarios tratan a cada colaborador como si él o ella fuera la persona más importante de la empresa. La excelencia se presupone a en todas partes y de todo mundo. Como resultado, los colaboradores de todos los niveles son responsables de sus propios destinos.
5.- La motivación viene de compartir la visión, no del miedo
Los jefes mediocres entienden el miedo (a ser despedido, al ridículo, a la pérdida de privilegios, etc.) como la mejor forma de motivar a las personas. Como resultado, los colaboradores y los mandos medios sobreviven mediante parálisis y mediante la incapacidad de tomar decisiones que pueden ser de riesgo.
Los jefes extraordinarios inspiran a las personas a buscar un futuro mejor y les animan a ver cómo ellos pueden ser parte del mismo. Como resultado, los colaboradores trabajan duro porque creen en los objetivos de la organización, disfrutan sinceramente de lo que están haciendo y saben que serán recompensados con los resultados.
6.- El cambio es igual a crecimiento, no a sufrimiento
Los jefes mediocres ven el cambio como complicado y amenazador, algo que sólo debe hacerse si la empresa se encuentra en una situación desesperada. Sabotean el cambio hasta que es demasiado tarde.
Los jefes extraordinarios ven el cambio como una parte inevitable de la vida. Saben que el éxito sólo es posible si los colaboradores y la organización generan nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocio.
7.- La tecnología ofrece empoderamiento, no automatización
Los jefes mediocres contemplan la tecnología y los sistemas de información como una vía primordial para conseguir control. Tienden a instalar sistemas centrales que deshumanizan y enfrentan a los colaboradores.
Los jefes extraordinarios entienden la tecnología como un medio para liberar la creatividad de las personas y construir mejores relaciones. Adaptan los sistemas de back-office a las herramientas que se utilizan actualmente, como pueden ser los smartphones y las tabletas.
8.- El trabajo debe ser divertido, no una carga
Los jefes mediocres entienden que el trabajo es necesariamente un infierno. Entienden que los colaboradores están resentidos en el trabajo y por tanto, tienden inconscientemente a posicionarse como opresores y a posicionar a sus colaboradores como víctimas. Se crea un sistema, finalmente, en el que cada uno se comporta según ese esquema.
Los jefes extraordinarios entienden el trabajo como algo que es inherentemente para disfrutar y creen, por tanto, que la labor más importante de un manager es poner a cada persona en aquél trabajo que no sólo puede hacer sino que realmente puede disfrutar.
El coaching, una oportunidad para descubrir nuevas miradas…
Hoy comienza la I Semana Internacional del Coaching en España.
Con ese motivo, hemos querido hacer una pequeña reflexión y homenaje a una herramienta que utilizamos nosotros en nuestro día a día, y que bien utilizada puede llegar a ser muy poderosa.
http://www.youtube.com/watch?v=p0zPMTqa3rI
Os deseamos nuevas y buenas miradas!!
¿Cómo vivimos?
Como empresa comprometida con el conseguir unas empresas más humanas, utilizamos el teatro como herramienta de entrenamiento y de descubrimiento. De entrenamiento de nosotros mismos, y de descubrimiento del profundo significado del NOSOTROS en una empresa.
Hoy es el día mundial del teatro, y John Malkovich ha sido el elegido por parte de la organización para elaborar el mensaje de este año. Un mensaje que invita a una reflexión profunda y apasionada, y que, aunque dirigida en principio a la comunidad teatral, nosotros creemos aplicable a todas y cada una de las personas que creen en la posibilidad y en el privilegio de trabajar para conseguir una vida personal y profesional plena. El mensaje dice así:
“Que vuestro trabajo sea convincente y original. Que sea profundo, conmovedor, reflexivo y único. Que nos ayude a reflejar la cuestión de lo que significa ser humano y que dicho reflejo sea guiado por el corazón, la sinceridad, el candor y la gracia.
Que superéis la adversidad, la censura, la pobreza y el nihilismo, algo a lo que, ciertamente, muchos de vosotros estaréis obligados a afrontar.
Que seáis bendecidos con el talento y el rigor necesarios para enseñarnos cómo late el corazón humano en toda su complejidad, así como con la humildad y curiosidad necesarias para hacer de ello la obra de vuestra vida. Y que sea lo mejor de vosotros – ya que será lo mejor de vosotros, y aun así, se dará sólo en los momentos más singulares y breves – lo que consiga enmarcar esa que es la pregunta más básica de todas: “¿Cómo vivimos?”.
Que así sea…
Desaprender versus Desarrollo Emocional
Reproducimos aquí un artículo escrito por nuestro director creativo Adolfo del Río para su espacio de teatro y crecimiento, ETC etcétera.
Se ha puesto de moda la palabra desaprender, que según la RAE significa olvidar lo que se había aprendido. Evidentemente no tenemos que desaprender todo lo aprendido, sino lo mal aprendido. Si volvemos a recurrir a La RAE para ver los significados de aprender veremos dos acepciones; la primera “Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia”, y la segunda “Concebir algo por meras apariencias, o con poco fundamento”.
Es lo que hemos concebido por meras apariencias, o con poco fundamento lo que tenemos que desaprender. Es la imagen o apariencia de nosotros mismos, que hemos ido concibiendo o construyendo, la que tenemos que desaprender o deconstruir, porque lo hemos hecho con el único fundamento u objetivo de que nos acepten y nos quieran. Y para ello nos hemos olvidado de nosotros mismos, de nuestra esencia.
Está claro que la forma de desaprender es aumentando el grado de consciencia. Primero conociéndonos; siendo conscientes de la imagen que hemos construido de nosotros mismos, y de cómo lo hemos hecho y hacemos. Y después asumiendo que lo hemos hecho como hemos podido, y aceptándonos. Aceptando lo que realmente somos.
Parece paradójico, pero solo el hecho de ir desaprendiéndonos, deconstruyéndonos, o despojándonos de todas esas apariencias que nos hemos creído, es a la vez también aprender y construirse.
Es como si desaprendiendo lo mal aprendido, fuésemos más capaces de ver, de sentir, y de integrar lo bien aprendido, lo que realmente somos. Como si despojándonos de lo que no es nuestro, o de lo que no somos, fuésemos más capaces de ver lo genuino, fuésemos más capaces de ser.
Parece ser que este es el camino aquí y ahora; desaprender y despojarnos de lo que no nos sirve, de lo que en el fondo no nos ayuda, y nos lleva irrevocablemente a ser víctimas de nosotros mismos, y a dejar víctimas por el camino.
Eso es lo que podemos hacer con y por nosotros mismos, pero hay algo más que podemos hacer. Si somos conscientes de esto que nos pasa, lo normal es que si nuestros hijos reciben la educación que nosotros recibimos, tengan en algún momento que desaprender.
El sistema educativo que tenemos tiene carencias. En los colegios el 98 % de las horas lectivas están dedicadas a adquirir conocimientos, y a desarrollar el intelecto de los niños. Ahora es el momento de educar a nuestros hijos para que desarrollen también la inteligencia emocional, para que se conozcan mejor, para que desarrollen la consciencia. Y así en el futuro tendrán que desaprender menos que nosotros porque habrán aprendido mejor.
Si volvemos a la definición de aprender de La RAE en su primera acepción; “Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia”, nos damos cuenta de que en los colegios enseñan a los niños a estudiar, pero les falta enseñarles a adquirir los conocimientos por medio de la experiencia, les falta enseñarles a aprender de lo experiencial. Lo que, aludiendo otra vez a La RAE, significa aprender de sentir, de conocer, o de presenciar algo.
No enseñamos a los niños a sentir, a percatarse de lo que sienten, a gestionar las emociones, a expresarlas, a conocerse, a verse, a ver a los demás, a escuchar, a escucharse, a estar presentes, en definitiva a VIVIR.
ES EL MOMENTO DE EMPEZAR A HACERLO.
Derechos de infancia y principios para empresas
Pacto Mundial, UNICEF y Save the Children han presentado los Derechos de Infancia y Principios para Empresas, una petición al mundo empresarial para que aumente sus esfuerzos en el respeto y apoyo de los derechos de los niños y niñas en el ámbito laboral, en los mercados y en la comunidad.
Cubriendo un amplio abanico de temas clave – desde las peores formas de trabajo infantil a prácticas de marketing o publicidad, o al papel de las empresas a la hora de proporcionar ayuda a los niños y niñas afectados por emergencias- los Principios piden a las empresas de todo el mundo que defiendan los derechos de la infancia en sus políticas empresariales y que tomen medidas para avanzar en el ámbito de estos derechos.
Los Derechos de la Infancia son una inversión esencial en nuestro futuro sostenible. La protección de estos derechos ayuda a construir comunidades fuertes y bien educadas que son vitales para crear un entorno empresarial estable y productivo.
Los Principios contienen un amplio abanico de medidas que todas las empresas deberían tener en cuenta para prevenir y gestionar impactos adversos relacionados con sus actividades y relaciones, y maximizar impactos positivos en las vidas de los niños y niñas.
Además, pretenden servir de referencia para actividades empresariales relacionadas con niños y para promover la colaboración de las múltiples partes interesadas. Son aplicables a cualquier actividad empresarial, independientemente de su tamaño, sector, localización, propiedad o estructura.
Los Gobiernos y los Estados tienen la obligación de respetar, proteger y satisfacer los Derechos de la Infancia. Sin embargo, las empresas tienen su propia responsabilidad de apoyar y respetar los Derechos de la Infancia.
Resumidamente, estos principios son los siguientes:
1.- Cumplir con su responsabilidad de respetar los derechos de la infancia y comprometerse a apoyar los derechos humanos de los niños y las niñas.
2.- Contribuir a la eliminación de las peores formas de trabajo infantil en cualquier tipo de negocio o actividad empresarial.
3.- Ofrecer un trabajo digno a jóvenes trabajadores, padres y personas que tengan niños o niñas a su cargo.
4.- Asegurar la protección y seguridad de los niños y niñas en cualquier actividad empresarial y en las instalaciones de dicha actividad.
5.- Asegurar que los productos y servicios sean seguros y que apoyen los derechos de los niños y niñas.
6.- Utilizar técnicas de marketing y publicidad que respeten y apoyen los derechos de los niños y las niñas.
7.- Respetar y apoyar los derechos de la infancia en relación con el medio ambiente y la adquisición y el uso de tierras.
8.- Respetar y apoyar los derechos de los niños y niñas en el establecimiento de medidas de seguridad.
9.- Ayudar a proteger a los niños y niñas afectados por emergencias.
10.- Reforzar los esfuerzos de gobiernos y comunidades para proteger los derechos de niños y niñas.
Para más información, se puede visitar la web de la Red Española del Pacto Mundial.
Escuchar…¿siempre?. ¿De qué manera?
Adjuntamos aquí un artículo de reflexión acerca de lo que creemos que es una de las cuestiones fundamentales de un buen liderazgo, la escucha. Artículo publicado en el blog “Un pequeño laboratorio de empresa. Teoría y práctica de las empresas humanas“.
Mucho se habla acerca del liderazgo y de la necesidad de que, todo líder que se precie de serlo, tiene sobre el hecho de escuchar. Leemos frases, recomendaciones, artículos, libros enteros.
Un líder escucha, ante todo y sobre todo, a sus colaboradores. Les anima a dar su punto de vista y les anima a colaborar en el diseño de la estrategia. Es una forma de construir y de hacer realidad la visión de la empresa. Es una forma de comprometerlos y de motivarlos. Es una forma de generar empresa.
Casi desde que tengo “uso de management“, he tratado de aplicar esa recomendación. He tratado y me he entrenado en escuchar, y seguiré haciéndolo durante toda mi vida, personal y profesional. Es uno de los valores fundamentales que creo que debe tener una empresa que se precie humana y que cuida a sus personas.
Y sin embargo, voy a reflexionar hoy aquí sobre si el escuchar y dar voz a todas las personas de la organización, es bueno y saludable para ella. Porque, como todo, siempre hay excepciones. Nada hay cien por cien blanco y nada hay cien por cien negro. La realidad es una mezcla de grises, y para mí, el buen líder es aquél que discrimina, aquél que identifica cuándo debe escuchar, a qué personas y de qué manera.
Porque dependiendo de la persona a la que des voz, de cómo está estructurada, en cuanto a personalidad y carácter, esa intención de construcción conjunta y esa búsqueda de compromiso y de equipo se perderá. Hay personalidades que rápidamente se ponen por encima, al sentirse escuchados, para reclamar, para hacerse notar, para generar una situación de deuda, ya que, sin su contribución, el éxito no hubiera sido posible. E incluso, para enunciar, sin ningún tipo de pudor y de vergüenza, que el hecho de darle voz, el hecho de escucharle y de aceptar sus propuestas y sus ideas, llega a ser una dejación de la responsabilidad del líder.
Esas afirmaciones, que destruyen confianza, y que destruyen equipo, ¿de quién son responsabilidad?. ¿Son responsabilidad de las personas que las enuncian, o son responsabilidad del líder que dió voz sin, en realidad, haber escuchado bien?.
Desde mi punto de vista, en la medida en la que ese comportamiento destruye confianza, destruye equipo y destruye empresa, en esa misma medida es responsabilidad del líder, que está abocado a reflexionar en qué punto del proceso se equivocó. Y muchas veces, al hacer esa reflexión, descubriremos que, la mayor parte de las veces, se equivocó en la selección de las personas, y se equivocó en lo que significa, de verdad, escuchar.
Porque para mí, escuchar, va mucho más allá de dar voz y de preguntar, de invitar a colaborar y a compartir. Todo eso es crucial, sí, pero es mucho más crucial escuchar para saber identificar a quién tenemos al lado. Con qué tipo de personas contamos, con qué estructura de personalidad. Escuchar para ver, ver de verdad, y poder adaptar ese dar voz, de la forma adecuada, y con los límites adecuados. Y esa adecuación no sale sino de entender y de comprender los mecanismos de funcionamiento, de defensa y de supervivencia, de las personas que tienen al lado.
Escuchar, en este sentido, se convierte en una profunda labor de investigación, que sólo puede salir bien si cada líder ha hecho ese ejercicio de escucha, profunda, en sí mismo, y está comprometido en hacerla con los demás. Y para eso, se necesita, como principal herramienta, una profunda dosis de compasión, por sí mismo y por los demás. Ésa es la esencia de la escucha, ya que ésa es la esencia de la naturaleza humana. La capacidad de ser compasivos.
Escuchemos entonces, con profundidad. Y entrenémonos en escuchar con compasión. A nosotros y a los demás. Identifiquemos nuestra personalidad, e identifiquemos la personalidad de aquellos con los que trabajamos. Y demos voz, con compasión,…y con límites…
Oliva González. Socia-directora de MyO Company.
Club Hansei
Hansei – 反省 es un concepto japonés que no tiene una traducción concreta y simple. Han significa cambio. Sei significa revisar, autoexaminar. Así las cosas, Hansei sería algo así como una observación permanente destinada al cambio continuo, a la mejora continua. Implica, por tanto, al menos, tres actitudes y comportamientos diferentes:
a) Por un lado, la observación, dirigida a la identificación de qué cuestiones pueden ser susceptibles de mejora
b) Por otro lado, el reconocimiento de que lo observado es susceptible de mejora.
c) Por último, comprometerse y responsabilizarse con el cambio hacia la mejora.
No hay un objetivo final que alcanzar, es un movimiento continuo hacia una evolución permanente. Observación, reflexión, responsabilidad y acción, en un continuum, sin un final concreto. Podría decirse incluso, que es una actitud. Ante el trabajo, ante el crecimiento personal, ante el crecimiento profesional. Ante la vida.
Esa actitud es la que nos gusta a todos los que formamos parte de MyO Company. Y por esa razón, hemos decidido dar un paso más en el compromiso que tenemos con nosotros, con nuestros clientes, con nuestros proveedores y con la sociedad en general, y hemos creado un club de reflexión y experimentación al que hemos llamado Club Hansei.
El objetivo del club es poder poner a disposición de toda aquella persona que esté interesada en crecer y en experimentar formas innovadoras de hacer gestión, un espacio de reflexión y de experimentación gratuito.
Cada mes se reunirán los miembros del club, para experimentar, dialogar y reflexionar, alrededor de una temática concreta, relacionada siempre con la innovación, el desarrollo y crecimiento personal y profesional, la humanización de la empresa, y la vinculación de esas nuevas formas de hacer, con las cuentas de resultados.
La próxima reunión del club será la segunda semana de marzo. Las personas que estén interesadas en formar parte del club, pueden solicitar su ingreso en el correo informacion@myocompany.com
¡¡Os animamos a tod@s a participar!!
La necesidad agudiza el ingenio…
Artículo de opinión de nuestro director creativo Adolfo del Río Obregón, sobre innovación, publicado en el portal de formación Curshop: http://curshop.wordpress.com/2012/01/24/la-necesidad-agudiza-el-ingenio/
Frente a la situación económica actual, surgió con fuerza una palabra que se menciona muy a menudo en los círculos empresariales. La palabra es INNOVACIÓN.
Desde todas las áreas se potencia este concepto. Se destaca que frente a la escasez de recursos, lo que debe hacer una empresa es renovarse. Renovarse para no morir. Para renovarse, se necesita dar una vuelta a lo ya establecido, y en ese sentido, cada empresa debe analizar su situación pasada, actual y futura, y decidir qué áreas, productos, servicios, puestos de trabajo, gestiones internas, o procesos sería conveniente renovar.
No hay una regla fija. Cada empresa tiene su personalidad propia, y nadie más que ella es capaz de detectar esos puntos susceptibles de cambio. Cambio. Palabra para muchos temida, y para otros un regalo.
Existen empresas y personas con más reticencia al cambio, y otras que no paran de probar cosas nuevas. Lo que sucede es que EL MERCADO ES UN SER VIVO. Y qué quiere decir esto? Pues que evoluciona. Que nunca es igual, que las circunstancias varían constantemente, y que hay que saber adaptarse a esos cambios, y hoy en día estos se producen a la velocidad del rayo. Por lo tanto, una empresa a la que siempre le fue bien con un producto X, con un estilo de gestión X, etc., ha podido vivir muy bien durante 15 años, pero aquello hoy está obsoleto. Estamos en la era de internet y la globalización. Todo va muy rápido. Los clientes buscan información que tienen al alcance de la mano. Saben mucho y comparan mucho. Y quieren lo último, lo novedoso, no algo que funcionaba hace 15 años exactamente igual que hace 15 años.
Así que hoy, más que nunca, debido a la escasez, se ponen en boca de todos conceptos como la innovación y la creatividad. Conceptos que bien trabajados pueden aportarnos eso que necesitamos para salir de nuestra propia crisis, aportando soluciones a muy bajo coste o incluso a ninguno. Sólo es cuestión de exprimir nuestro cerebro y el de los que nos rodean en busca de ideas nuevas, frescas, originales. Nuevas maneras de hacer las cosas, o cosas nuevas que ofrecer, y pensar cómo lograrlo de la mejor manera y más barata.
En ese proceso de búsqueda creativa, a veces nos estancamos o no nos vemos capaces de obtener resultados innovadores, y para solucionarlo existen miles de técnicas creativas que fomentan un ambiente creativo y receptivo a las nuevas ideas.
En Curshop queremos proponeros una de ellas, que no es ni más ni menos que introducir técnicas de otras áreas en el área empresarial. Por ejemplo, el teatro.
Esta técnica de utilizar otras herramientas que no son las habituales en un entorno diferente, podría asemejarse a la técnica de “Cándido” o “Técnica de Ojos Limpios”, la cual postula que si planteamos el problema a resolver a alguien que no tiene nada que ver con el problema, nos dará ideas totalmente nuevas, creativas, mucho más objetivas y “limpias” de prejuicios. O si nosotros entramos en un entorno absolutamente distinto del habitual, donde realizamos actividades absolutamente diferentes a las que solemos realizar, podremos cambiar el color del cristal con el que miramos aquello que nos preocupa y verlo desde otro punto de vista nuevo, sorprendente y absolutamente creativo. Luego sólo hay que saber adaptar esas ideas a nuestra empresa y ponerlas en práctica.
Hablamos con un especialista en técnicas creativas que nos aporta su visión profesional: Adolfo del Río Obregón, actor, director teatral, y director creativo de MyO Company.
Adolfo del Río Obregón Director Creativo de MyO CompanySe habla mucho ahora de I+D+I. ¿Qué significa I+D+I?. Es más, ¿qué implica I+D+I?. ¿Cómo se relacionan la investigación, el desarrollo y la innovación?.
Para nosotros, se trata de investigar, para desarrollarse, para innovar; ó investigar, para innovar, para desarrollarse. Son dos caras de la misma moneda.
En definitiva, el objetivo es desarrollarse y crecer, que crezcan nuestras empresas, y el medio es la investigación y la innovación.
Estamos acostumbrados a movernos en los límites conocidos de nuestra realidad, cómodos dentro de nuestra certidumbre, seguros de la validez de nuestras ideas. Y esa seguridad y esa comodidad, generalmente, nos impiden ver más allá, nos impiden avanzar, y frenan nuestro desarrollo.
Innovar significa estar abierto a lo nuevo, a lo desconocido, a lo incierto, a la inseguridad, y por lo tanto, abierto al desarrollo, de nosotros mismos y de nuestras empresas.
Puede que este estar abierto a lo nuevo, a lo desconocido, a lo incierto, a la inseguridad, nos de miedo y nos resulte algo incómodo. Sin embargo podemos hacer que sea un reto y un juego. Un juego interesante, retador, y sobre todo, divertido.
Por eso, en MyO Company, lo trabajamos en un taller que llamamos Innov-Arte, y que podemos explicar desde tres puntos de vista.
Trabajamos el arte de innovar, porque es así como vemos nosotros la innovación; como un arte en continuo desarrollo, en continuo crecimiento, en continua evolución y movimiento. Trabajamos como si fuera un laboratorio donde está permitida la equivocación, el error, y el fracaso. Cualquier fracaso es aprendizaje, y un punto de partida. Y el arte y la creación no pueden estar sometidos a resultados. Nuestro objetivo es BUSCAR para encontrar lo que venga, no para encontrar algo concreto predeterminado. Trabajamos en una dirección clara con la apertura necesaria para ver las ideas que van surgiendo en cada momento. Y luego seleccionamos las que nos pueden servir para que nuestra empresa crezca y se desarrolle.
Trabajamos la innovación a través del ARTE del teatro utilizando las técnicas teatrales de improvisación. Jugamos a hacer teatro. Y jugando y divirtiéndonos ponemos nuestras mentes, nuestros corazones, y nuestros instintos al servicio de la creación de ideas para el desarrollo de nuestras empresas. Y jugando a improvisar analizamos inconscientemente, subconscientemente, y conscientemente los pros y los contras de esas ideas, que podemos hacer para desarrollarlas, y como podemos hacer para implantarlas. A través de las técnicas teatrales de la improvisación experimentamos e investigamos en un gran LABORATORIO de IDEAS.
Y el tercer punto de vista y para nosotros el más importante por ser la base, es lo que significa la palabra innovarte en sí; “innovar a ti mismo”.
En este laboratorio con lo primero que vamos a experimentar es con nosotros mismos, vamos a investigarnos a nosotros mismos, para desarrollarnos, y poner ese desarrollo al servicio del desarrollo de nuestro trabajo y de nuestra empresa.
En MYO Company partimos del pensamiento de que todo el mundo puede ser creativo, y por lo tanto todos SOMOS CREATIVOS. Se trata de encontrar y potenciar nuestra creatividad a través del juego del teatro. No nos han enseñado creatividad en nuestros colegios, no nos han enseñado ni entrenado a ser creativos. Es más, normalmente los errores estaban penalizados, y no se puede ser creativo si no te das licencia para equivocarte una y otra vez. Con INNOVARTE tenemos la oportunidad de investigar y desarrollar nuestra creatividad, para innovar en nosotros mismos y en nuestras empresas.
Como dice John Cleese, “si quieres trabajadores creativos, dales tiempo suficiente para jugar”. Nosotros decimos, “si quieres ser creativo, juega”; “si quieres innovar, juega…con nosotros…”
Información y Vídeos:
El coaching, una herramienta para ingenieros
Artículo publicado en la Revista Ingenio, del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos, Demarcación de Madrid. Número de octubre, noviembre y diciembre de 2011: http://www.caminosmadrid.es/es/Inicio/revista.jsp
Nuestra vida consiste en una sucesión de momentos. Momentos en los que a veces estás arriba y momentos en los que a veces estás abajo.
Más tarde o más temprano, los malos tiempos vienen. Y entonces, nosotros podemos hacer dos cosas: dejar que nos arrasen o ver las oportunidades que hay escondidas en ellos.
Lo que es un mal momento para mí, otro lo ve de forma diferente. Y lo que es mejor, que puede compartir su visión diferente, para construir juntos un nuevo mapa de ese momento. Resulta que, si ese otro está entrenado en cartografiar puentes donde hay barrancos, esos momentos terminan convertidos en una obra de ingeniería, y a veces, de gran ingeniería.
Es ahora, más que nunca, en la situación vital y económica que envuelve al mundo, un momento para entrenarse en ver de otra manera. En ampliar nuestra mirada. En aprender a ver puentes donde antes había barrancos y túneles donde antes sólo había grandes macizos montañosos.
De eso depende nuestra supervivencia. De eso depende nuestro crecimiento, como personas y como profesionales. De aprovechar estos momentos de crisis e incertidumbre para empezar a construir otras miradas, otras formas de ver, rompiendo la mirada colectiva negativa. Existen muchos que miran de forma diferente. Muchos que se han entrenado en esas formas de ver, constructivas en las crisis, y que están deseando compartir sus miradas, con nuestras miradas, con vuestras miradas.
Son los coaches, personas entrenadas en un proceso de diálogo cuyo objetivo es entrenar a otro en ampliar su mirada, a cambiar su forma de ser. A ese proceso de diálogo se le llama coaching.
Nosotros somos ingenieros, y como ingenieros, estamos acostumbrados a intervenir en la naturaleza. A modificarla. A hacerla más “amigable” y más productiva para nosotros.
Sabemos que hay obstáculos. Sabemos que hay que estudiar el terreno, hacer sondeos, planificar intervenciones, encontrar la mejor manera de construir algo.
Esto mismo es lo que hace el coaching. Donde nosotros intervenimos en la naturaleza física, el coaching interviene en la naturaleza humana.
Al igual que ocurre con la naturaleza física, nuestra naturaleza humana necesita que le pongamos objetivos, que abramos nuestras perspectivas. Necesita planificar, soñar, ambicionar…y así, conseguir resultados más allá de lo que podría ser previsible.
Ingenieros como somos, disponemos de fuerzas, disponemos de energías, disponemos de ganas, y disponemos de tesón. Sin embargo, hay muchas veces que nos falta algo que nos permita mirar más allá, y más acá, de lo que nuestra vista alcanza y de lo que nuestra mente alcanza.
Al igual que la maquinaria más precisa, todos tenemos un límite, más allá del cual no vemos. No porque no tengamos capacidad, sino porque ese límite es a donde nos ha llevado nuestra experiencia. Todos vemos la realidad de una determinada manera y todos nos enfrentamos a ella con nuestro propio mapa del mundo.
Y como todos los mapas, nuestros mapas de la realidad tienen límites y limitaciones. Lo que ve uno es diferente de lo que ve otro. La precisión de uno es diferente de la precisión de otro. Y para poder avanzar, a veces, necesitamos cambiar nuestra escala del mapa.
Eso es lo que permite el coaching. No estamos hablando de psicología. No estamos hablando de terapias. No estamos hablando de buscarle seis pies, a un gato que tiene cuatro. Estamos hablando de economías de escala. Estamos hablando de entrenarnos en ser cada vez más precisos. De entrenarnos para cambiar la escala de nuestros mapas. De entrenarnos para que, al igual que somos capaces de moldear a nuestro gusto la naturaleza física, podamos ser cada vez más capaces de moldear nuestra naturaleza humana.
¿Cómo se consigue eso?. Pues se consigue a base de dialogar. De dialogar de determinada manera. Contestando preguntas. Las preguntas que te hace una persona especialista en escuchar y en preguntar, en base a lo que ha escuchado. Pregunta para abrir nuevos caminos en nuestros mapas del mundo y de la realidad.
Y mientras nosotros contestamos, mientras reflexionamos para contestar, invariablemente, aparecerán ante nosotros, nuevos valles y nuevas montañas, nuevos recodos en el camino, nuevos puentes y nuevos túneles. Nuevas formas de ver, y por tanto, nuevas formas de conseguir objetivos que, de otra manera, no hubiéramos podido conseguir.
¿Es el coaching para todos? Pues no tiene por qué. El coaching es para aquellos que quieren ser exploradores de sus propios mundos personales, e ingenieros de esos mundos. Para aquellos que, una vez conquistada la naturaleza física, quieren conquistar su propia naturaleza humana, porque saben que eso, invariablemente, les lleva a un nuevo nivel de conquista en la naturaleza física. Para aquellos que quieren resultados extraordinarios sin dejar de ser ellos mismos. Para aquellos, en definitiva, que entienden la vida como un desafío sin fin.
Es hora de empezar a cambiar nuestra mirada, de construir puentes y túneles, para nosotros mismos, y para los demás…
¿A qué esperáis?
Hemos perdido la capacidad de emocionarnos
Tribuna publicada en Equipos y Talento: http://www.equiposytalento.com/tribunas/myo-company/hemos-perdido-la-capacidad-de-emocionarnos
Nosotros, los directivos, hemos perdido la capacidad de emocionarnos.
Preferimos estar a salvo en nuestros modelos mentales. En nuestras formas de entender las cosas. Reflexionando. Pensando. Olvidando todo lo que tenga relación con la emoción.
Porque relacionarnos con la emoción, supone enfrentarnos al miedo, a la soledad, a la decepción, a la improvisación, a la espontaneidad.
Lo que hemos olvidado, es que esas posibles desventajas que evitamos, son necesarias para poder disfrutar. Para poder alegrarnos, para poder tener entusiasmo. Para poder tener pasión.
Todo en la naturaleza está en equilibrio. Todo, al menos, tiene dos caras, el Ying y el Yang, que se unen en los opuestos, y que nos ofrecen un complejísimo mapa de intermedios entre esos dos opuestos.
Todo eso nos lo perdemos. Lo preferimos. O quizá, es que no lo hemos visto nunca. Hemos sido personas de blancos o negros, y por tanto, no hemos visto los intermedios. La riqueza de la realidad.
Suponemos que la enorme ventaja de no lidiar con el miedo, de no verlo, de no ver la soledad, de no decepcionarnos, de no ser espontáneos, nos da el control. El control de la situación.
Y lo que no entendemos es que, que no lidiemos con el miedo, no significa que no lo tengamos. Que no lidiemos con la soledad, no significa que no la tengamos. Que no lidiemos con las decepciones, no significa que no estemos decepcionados.
Hace tanto tiempo que no nos permitimos sentir esas cosas, que parece que hubieran desaparecido. Que no formaran parte de nuestra personalidad. Somos seres controlados, que se mueven controladamente, dirigiendo nuestras unidades de negocio, nuestras divisiones, nuestras empresas.
De vez en cuando nos preguntamos por qué nuestros colaboradores no nos siguen con entusiasmo. Por qué están cada vez menos motivados. Qué tendríamos que hacer para que estuvieran más motivados. Qué les pasará. Si nosotros hacemos todo lo que podemos. ¿Le pasa algo a nuestra capacidad de liderazgo?. ¿Son éstas las personas adecuadas?.
Pocas veces se nos ocurre pensar que lo que está pasando es que cada vez somos menos humanos. Que cada vez somos más como ordenadores andantes. Que estamos perdiendo a marchas forzadas nuestra humanidad, en aras del control y de la falta de espontaneidad.
Olvidamos que las empresas son humanas, porque nosotros somos humanos y nuestros colaboradores también.
Y que lidiar con “lo humano” significa estar abierto a lo imprevisible, a lo inexacto, a lo emocional, a la diversidad, a la pasión, a la emoción, a la complejidad, a la incertidumbre, etc.
Y ser líderes, significa ser capaz de lidiar con “lo humano”. De estar cómodo en la incertidumbre, en la complejidad, entre humanos, emocionales y complejos.
Queriendo perder parte de nuestra humanidad, de aquello que de verdad nos hace humanos, perdemos un enorme potencial y una enorme herramienta de desarrollo, ya que motivar y desarrollar a alguien, se hace desde la emoción, desde el corazón, desde la pasión, desde el ponerse en el lugar del otro, desde la empatía.
Cierto que necesitamos la reflexión y el control, pero también necesitamos la espontaneidad y el juego. Necesitamos jugar. Necesitamos poder ser imperfectos para atrevernos a ir más allá. Necesitamos darnos licencia para equivocarnos, para poder brillar después. Necesitamos querer descubrir la maravilla de ese complejo mapa de la realidad que existe entre dos polos opuestos y que nos negamos a ver porque escogemos estar en un extremo.
Necesitamos probar el vértigo de la incertidumbre para poder conquistar la libertad y la flexibilidad. Para poder empezar a entrenarnos en elegir aquello que sea lo mejor en cada caso.
Y si el caso requiere reflexión sesuda, daremos reflexión sesuda. Y si el caso requiere pura emoción, daremos pura emoción. No nos podemos permitir renunciar a una posición determinada entre cualquiera de esos dos extremos. O de cualquiera de otros extremos entre los que cada uno de nosotros se mueva.
La revolución industrial terminó hace ya mucho tiempo. Las labores de producción que requerían una deshumanización de la fuerza de producción, hace tiempo que se han modificado. Y si nosotros no pensamos así, es hora de que nos demos cuenta de que es así.
El mercado es otro. Las necesidades son otras. Vamos hacia la conquista del individuo y de la libertad. Y nosotros debemos estar preparados para ello. Escuchemos al mercado. Escuchemos a nuestros colaboradores. Escuchémonos a nosotros mismos. Y démonos cuenta de que sólo conquistando nuestra humanidad, podremos conquistar a nuestros colaboradores y a nuestro mercado.
Porque, ¿qué es si no el ejercicio del liderazgo?. La capacidad de conquistar individuos, con libertad propia, con necesidades propias, que deciden voluntariamente, seguirte hacia donde sea, unidos por una visión compartida.
Y ese tipo de conquistas sólo se consiguen, siendo imperfectos, siendo humanos, siendo capitanes de nuestra alma y de nuestros corazones. Desconociendo nuestros corazones, ¿cómo conquistar los corazones de los otros?.
El entrenamiento en el ejercicio del liderazgo, debiera ser algo parecido a lo que nos dice Pablo Neruda en estas líneas:
“Debo andar con el viento y el agua, abrir ventanas, echar abajo puertas, romper muros, iluminar rincones“
Andemos con el viento y el agua, con nuestra mente y nuestras emociones, con nuestras pasiones, abramos nuestras ventanas, echemos abajo nuestros muros y nuestras barreras, compuestos de nuestros miedos e indecisiones, e iluminemos nuestros corazones, para poder ayudar a los demás a hacer lo mismo.
De ello depende nuestra supervivencia directiva y la supervivencia de las empresas. Y aunque muchos no lo crean, la rentabilidad adicional de nuestras cuentas de resultados también está ahí. En permitirnos nuestra humanidad, y permitírsela a los demás.
