Felices fiestas

Desde MyO Company os deseamos unos bonitos días de descanso, de fiesta, de reflexión, de diversión, de estar en familia, de aventura,…, de lo que cada uno quiera…

Nos vemos el año que viene con fuerzas renovadas y con ilusión.

felicitación Navidad 2014

Alrededor del mentoring

mentor-218x300Entrevista en Capital Radio, en el espacio dedicado al mentoring, sobre una de las experiencias de la Red de Mentores de Madrid.

Gracias a la Red de Mentores, a Julio Rodríguez, a Manuel de Castro, y a Luis Vicente Muñoz.

Nombrar la realidad

Cada vez está más de moda el no querer ver la realidad tal como es. Es algo sutil, pero la cuestión es que ahí está.

No creemos que en otras épocas haya estado de moda ver la realidad tal como es. Es algo que siempre cuesta, sobre todo si la realidad es difícil. Sin embargo, nunca hubo propuestas tal y como hay ahora. Casi estandarizadas. Caracterizadas, y etiquetadas, bajo el término de desarrollo personal.

Hoy en día, asistimos a un fenómeno creciente, en el que está de moda ser relativos. Y ese ser relativos se impulsa a través de animarnos a todos a considerar las palabras que nos decimos, y con las que caracterizamos la realidad, como etiquetas.

No hay límites, hay que perseguir los sueños, no hay barreras, no hay errores, no hay fracasos, no hay éxitos, no hay…todo lo que no quieras que haya. Y hay, todo lo que quieras que haya. Todo depende de cómo lo nombres, y de cómo te lo presentes a tí mismo.

Y esto, en nuestra opinión, es muy peligroso.

Estando de acuerdo en el hecho de que es necesario tener una actitud positiva ante la vida, y ante las circunstancias, nosotros creemos que es necesario nombrar.

Nombrar la realidad tal y como es, ya que es lo que nos permite forjar un carácter y una voluntad fuertes. Es lo que nos permite avanzar.

Si alguien que ha fracasado, no reconoce que ha fracasado, pierde una oportunidad única de aprender a sostener el fracaso, de lidiar con la frustración. De aprender para poder seguir adelante, con cimientos, con mimbres fuertes, con la voluntad fortalecida.

Si alguien que ha tenido éxito, no reconoce que tiene éxito, pierde también una oportunidad única de aprender a sostener ese éxito, de lidiar con la euforia. De aprender para poder seguir adelante, con cimientos, con mimbres fuertes, con el ego bajo control.

Tratar de relativizar el éxito o el fracaso, pueden llevar a querer disfrazar la realidad, que sea de otra manera, más bonita, o más manejable, haciendo que el individuo deje parte de su esencia por el camino.

Nombrar la realidad es importante. Nombrarla bien. De la forma más precisa posible. Permite el nacimiento de la seguridad, de la confianza básica. Permite el crecimiento desde la aceptación de la realidad, tal cual es.

Relativizar la realidad, trivializa la misma, y trivializa a la persona. Hace de la realidad una caricatura, y hace de la persona una caricatura. La realidad tiene límites. Circunstancias. Dificultades. Posibilidades. Si trivializamos con ella, trivializamos con nuestra propia vida, y con nuestras capacidades.

Nosotros preferimos nombrar el fracaso, si hemos fracasado. Preferimos dibujar bien los límites, las barreras y la dificultades, para poder ver la forma de sortearlos, atravesarlos, conquistarlos.

Si trivializamos, perdemos los contornos, y perdemos la posibilidad de dibujar estrategias precisas. Es verdad, que así, si hay dificultades, parecen menos dificultades, pero, ¿alguien se imagina a un ingeniero que tenga que proyectar una carretera, prefiriendo no ver los ríos y las montañas?

La propuesta que venimos escuchando desde hace ya un tiempo, y que cada vez es más fuerte, consiste nada más y nada menos que en eso. Deje usted de contemplar con precisión los mapas, la geografía. El río no necesariamente es un río, sino un riachuelo. La montaña no necesariamente es una montaña, sino un montículo. O, directamente, no hay río. No hay montaña.

Pero señores, sí hay ríos. Sí hay montañas. Y tenemos capacidad, todos, de sobra, para poder sortear los ríos, o navegarlos, o cruzarlos a nado, o a pie. Y tenemos capacidad, todos, de sobra, para poder subir montañas. O tender funiculares. O trazar carreteras.

Nombrar la realidad nos da la posibilidad de descubrir nuestra capacidad. No sucumbamos a relativizarla. No nos neguemos a ser capaces de sostener el fracaso, con mayúsculas. Si hay fracaso, hay fracaso. No nos neguemos a ser capaces de sostener el éxito, con mayúsculas. Si hay éxito, hay éxito.

Nuestra capacidad, y nuestros verdaderos límites nos esperan. Nombrémoslos. Aceptémoslos. No nos conformemos. No relativicemos.  ¿No?

Irresponsabilidad corporativa

Se habla mucho de responsabilidad social corporativa, de responsabilidad social empresarial, y de todos sus sucedáneos y variantes.

La semana pasada, en un curso, oímos a uno de los profesores, afirmar que no sobrevivirá ninguna empresa que no sea responsable con la sociedad y con el medio ambiente en el que desarrolla su actividad, y que las empresas cada vez son más conscientes de que deben hacer un esfuerzo grande en la gestión en estos aspectos.

A nosotros, no nos gustan estas grandes frases y estos esfuerzos, y preferimos enfocarnos en todo lo que hay de irresponsabilidad corporativa en el ejercicio de la gestión. Nos preguntaréis que qué es eso de irresponsabilidad corporativa…

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Fuente de la imagen: http://bit.ly/1sLjsfr

Irresponsabilidad corporativa para nosotros es:

1.- No entender que una empresa es una sociedad de personas, y que como tal, un aspecto de la gestión debe ser el poder facilitar la creación de un espacio generador de confianza y de seguridad.

2. No entender que antes que dedicar un % de la caja a labores sociales, sería mejor atender a que las personas que conforman la sociedad empresarial, puedan llegar a fin de mes.

3.- No entender que un aspecto básico de la gestión es conseguir el mejor equipo posible, con la mayor experiencia posible. Dejar fuera de la selección a personas de un determinado rango de edad, y condición, mientras se da dinero para favorecer la inclusión de colectivos desfavorecidos, es incongruente.

4.- No hacer por intentar disminuir las diferencias salariales brutales, en algunos casos, entre distintos colectivos funcionales.

5.- No comunicar una y otra vez los objetivos a conseguir y la estrategia empresarial.

6.- No compartir información entre departamentos, direcciones y unidades de negocio.

7.- Aceptar un cargo y una función, y no ponerse a ello desde el minuto cero. Estar a medias, o no estar.

8.- No formarse ni entrenarse de forma continua, y no formar ni entrenar de forma continua.

9.- No escuchar y no preguntar.

10.- Tener un discurso corporativo incongruente con la realidad de las decisiones empresariales.

La mayoría de las empresas, si no casi todas, pecamos en estos puntos, y en unos cuantos más. La responsabilidad corporativa comienza cuando decides ver, ser consciente, de todos aquellos puntos en los que incurres, y comienzas a ver qué posibilidades hay para ir eliminándolos, uno tras otro.

Lo demás, la gran mayoría, no deja de ser una acción cosmética, de marketing en algunos casos, de lavado de conciencia en otros, y de pura inconsciencia, también en otros.Dejémonos de hablar tanto de RSC y RSE y empecemos a ver dónde cada una es irresponsable, corporativamente…

 

La gestión del prejuicio

Leyendo el artículo que publicó Bárbara Fernández en su blog, i de Igualdad, sobre el día de la mujer, nos surgió la idea de hacer una pequeña reflexión sobre los prejuicios y sobre cómo se pueden gestionar.

Los prejuicios son lo primero que salta como un resorte dentro de nosotros cada vez que estamos delante de la realidad, de los demás, de las circunstancias, de lo que nos dicen, etc.

Si no hacemos el ejercicio de ser conscientes de ellos, pueden llegar a condicionar, y mucho, nuestra capacidad de actuación sobre la realidad, manteniendo determinadas situaciones, determinados resultados, y determinadas actitudes.

Ser conscientes de nuestros prejuicios, de nuestras formas de mirar, de nuestras expectativas, no es algo irreal, no es algo inalcanzable.

Es algo sencillo, una vez que nos damos cuenta, una vez que empezamos a mirar dentro.

Todos llevamos una herencia. Todos pertenecemos a distintos grupos. Todos hemos llegado hasta el día de hoy, habiéndonos hecho una composición de lugar que hemos interiorizado sobre nuestra experiencia de vida, sobre cómo podemos hacer que lo que queremos se haga realidad, y también nos hemos contado, muchas veces, una historia para explicarnos por qué aquello que queríamos, o que queremos, no es una realidad.

Esto implica entonces, que nos hemos contado historias que reflejan nuestra idea sobre nosotros mismos, nuestra idea sobre los grupos a los que pertenecemos, nuestra idea sobre los otros que no pertenecen a nuestros grupos, y nuestra idea sobre la realidad en general, y la vida en particular.

Todas esas historias, todas esas ideas, están tejidas con prejuicios, con juicios, con expectativas, y con emociones asociadas.

La gestión del prejuicio implica, primero, reconocer que tenemos esas historias, para después empezar a escucharlas, a ver de qué están hechas. Implica que las miremos desde fuera, y que las pongamos en cuestión. Y ese ponerlas en cuestión no implica penalizarlas, simplemente implica preguntarse, ¿y si esto fuera de otra manera? ¿de qué otra manera puede ser?

No hay verdades absolutas, no hay certidumbre, así que, si se hace la pregunta, la respuesta llega. Y si no llega, quizá, se puede pedir ayuda a otro: esto, ¿tú, cómo lo ves? 

Generalmente la respuesta es diferente de la historia que hemos llevado dentro durante mucho tiempo. Quizá nos puede generar rechazo. Quizá nos puede sorprender. Quizá no queramos verla. Pero existe, y es diferente.

Pasado el primer momento, podemos intentar generar opciones distintas, si probamos a asumir que esa otra historia es posible, que esa otra forma de mirar es posible. Y entonces, en general, se abren otros caminos, se abren otras opciones, que nos permiten avanzar, que nos permiten hacer cambios, ya que nosotros hemos cambiado. Ganamos capacidad de actuación, si queremos.

Habrá veces que estos pasos sean mas fáciles en unas ocasiones que en otras. De nosotros depende decidir hasta dónde llegamos, y cuál es la responsabilidad que asumimos. Lo que nosotros tenemos claro, es que, sea cual sea la dificultad, la gestión del prejuicio siempre merece la pena, porque siempre abre caminos. Porque siempre permite una mejor cartografía de la realidad, y si no es mejor, sí es diferente, más amplia, y permite que empecemos a contarnos otras historias, quizá más amables con nosotros mismos, con los demás, y con la vida en general.

De nosotros depende. ¿O no?

¿Qué es un modelo de demanda? Aplicación a proyectos de Colaboración Público Privada

Junto con los modelos financieros, los modelos de demanda son uno de los mayores caballos de batalla para poder hacer una buena estructuración de proyectos de colaboración público privada.

En este vídeo tratamos de explicar, brevemente, qué es un modelo de demanda, y qué debe contener para que sea útil y razonable.

10 puntos básicos a la hora de hacer un modelo financiero para proyectos de colaboración público privada

Reflexionando sobre la buena gestión

Aprovechando la pregunta que solemos hacer en nuestro cursos, hemos creído interesante poder reflexionar nosotros también sobre ella. En este artículo queremos reflexionar un poco sobre ello, y apuntar motivos y razones para determinar cuándo una gestión se considera una buena gestión.

Para empezar, creemos que hay muchos puntos de vista sobre los que apoyarse para poder decir si una gestión es buena o no. Dependiendo del punto de vista elegido, es posible, además, que lo que desde un punto de vista parece una buena gestión, desde otro punto de vista no lo sea.

También, para empezar, debiéramos reflexionar sobre qué queremos decir exactamente con buena gestión, ya que podríamos haber elegido otros calificativos, excelente, precisa, eficiente, eficaz, etc.

A nosotros nos gusta hablar de una buena gestión, porque la gestión, al depender del punto de vista, es subjetiva. Hay múltiples consecuencias derivadas del hecho de gestionar, y normalmente es imposible detectarlas todas. Adicionalmente, la manera en la que se lleva a cabo una gestión, depende del carácter y personalidad del gestor. Tanto por una cosa como por la otra, no se puede hablar objetivamente.

Para poder introducir objetividad, es por tanto necesario fijar una serie de criterios, medibles, y unos valores deseables para ellos, de tal manera, que, mediante la comparación de lo deseado con lo medido, dé una idea de la bondad o no de lo que se mide.

Y aunque decimos aquí, que, mediante estos criterios, introducimos objetividad, no deja de ser una verdad a medias, porque, ¿cómo fijar el límite entre lo que se dice que es bueno y lo que no?

Estos criterios, habrán de determinarse de tal manera que sean fáciles de calcular, y de tal manera que obedezcan a los objetivos que se quieren conseguir. Y aquí entra de lleno lo fundamental, en toda gestión, que es la necesidad de tener objetivos, claros, meridianamente claros.

Y esos objetivos, claros, dependerán, necesariamente, del punto de vista que se elija. Porque dejarán fuera todos aquellos aspectos y consecuencias que no son visibles desde ese punto de vista. Y puede suceder, y sucede, que se cumplan los objetivos, y las consecuencias no visibles sean nefastas. Y estaríamos hablando entonces, de buena gestión…

Ergo, según esto, no sería posible nunca, calificar una gestión como buena, porque siempre habrá una parte oculta que no conocemos. Adicionalmente, esa parte oculta estará también en aquella parte que sí se ve desde el punto de vista elegido, pero que no se mide, puesto que no se han elegido indicadores para ello, quizá, porque no se definen objetivos en relación a ello.

Por último, por mucho que se quiera medir todo lo posible, por muchos indicadores que se elijan, nunca se podrá medir del todo.

Entonces, en toda gestión, existe siempre una parte oculta, procedente de tres fuentes: del punto de vista elegido, de los objetivos fijados, y de los indicadores elegidos.

La buena gestiónEsto implica que, alguien que quiera parecer buen gestor, puede centrarse en elegir un punto de vista favorable, unos objetivos favorables, y unos indicadores también favorables, para que ese parecer, parezca que es una realidad. Es decir, la buena gestión, está sujeta a manipulación.

¿Qué hacer entonces? ¿Cómo avanzar en este sentido? ¿Cómo poner algo de objetividad, y algo de humanidad en esto?

Nosotros creemos que una de las posibles maneras es a través del cultivo de la responsabilidad, el entrenamiento en la ampliación del punto de vista propio, en la reflexión sobre las verdaderas necesidades, y en la formación de las cuestiones técnicas que permiten elaborar unos objetivos y unos indicadores que permitan incorporar la mayor parte de realidad y de necesidades posibles.

Quizá, así, en algún momento, podamos llegar a decir que estamos en camino de conseguir…una buena gestión…o no, ¿qué pensáis?

Reflexionando sobre la competitividad

Artículo de opinión escrito para Madri+d: http://bit.ly/1aHfYIe

Vivimos en un mundo en el que estamos forzados a ser competitivos. Competitividad es palabra clave, necesidad, obligación, imposición. El que no es competitivo, nos repiten, quedará fuera del mercado. Necesitamos ser más competitivos. Innovemos. Seamos creativos.

Y yo me pregunto, siempre, qué querrá decir esto de ser competitivo. Qué me están diciendo cuando me dicen que tengo que ser competitiva. Ya sólo el hecho de tener que… me pone los pelos de punta.

Porque desde la obligación, nada bueno sale. Y desde el mensaje machacón, tampoco. La obligación y la saturación minan la moral, minan los esfuerzos, y terminan con uno, más tarde o más temprano.

Se me antoja la situación a algo así como el burro que va esforzándose para conseguir la zanahoria que le han puesto a cierta distancia, con el agravante de que aquí, ni somos burros, ni la zanahoria es tal zanahoria, sino una entelequia que la mayoría de nosotros, forzados, ni siquiera nos hemos puesto a ver qué significa.

Como directivo, o como empresario, o como emprendedor, o como trabajador, o como aquello que seamos, debiéramos reflexionar. Ver qué significa, para cada uno de nosotros, esa panacea que se llama competitividad. Y después de reflexionar, ver si lo que nosotros entendemos por competitividad, es lo que nos están vendiendo.

Para mí, ser competitiva es muy simple. Es estar en el mercado, entendiendo por ello, el que compren aquello que hago, que tenga perspectivas de que eso va a seguir siendo así, y que puedo vivir con el precio al que me lo compran, y al que me lo seguirán comprando. Esta definición implica, para mí, un determinado esfuerzo, y una determinada manera de ser, y de estar en el mercado. Si cambio una sola cosa de las que he incluido, cambia esa manera de ser, y esa manera de estar en el mercado, y por tanto, cambia el esfuerzo que tengo que hacer para que eso se dé.

Abarca una doble mirada. Una mirada interior, mi producto y mi esfuerzo para estar en el mercado, y una mirada exterior, la comprensión profunda de la realidad del mercado, y de sus perspectivas de evolución.

Nótese que en ningún momento he nombrado a un solo competidor. Mi definición me implica a mí y al mercado que me compra. No miro a mi competidor, no me esfuerzo en ser mejor que él, porque la energía que emplearía en ver a mi competidor, y en ser mejor que él, la pierdo en entender cómo ser y cómo estar en el mercado.

Creo que la mayoría de los problemas de competitividad derivan de ese hecho. De estar mirando más hacia el otro que hacia uno mismo. De estar queriendo ganar más que el otro, que de ver si con lo que gano, sobrevivo, y vivo. 

Fuente de la imagen: http://bit.ly/1ewOald

Y así, nos enfrascamos la gran mayoría de las veces, en pervertirnos a nosotros mismos, en ofrecer y en estar en el mercado, en posiciones y productos tan alejados de lo que íntimamente somos, que con cualquier contratiempo, nos vamos abajo. 

En el mercado hay infinitas posibilidades, miles de grados de poderes de compra y, sin embargo, nos encontramos con competencias feroces, que estrangulan mercados enteros, y que dejan completamente insatisfechos a los clientes, ya que estamos centrados en competir, y no en estar.

Si el lector mira un momento hacia sí mismo, y se pregunta, ¿qué producto vendo?, ¿qué relación tiene conmigo?, ¿por qué es de esta manera y no de la otra?, ¿qué hace que el mercado lo compre?, ¿cuánto tiempo podré seguir vendiéndolo?, y le cuesta responder a alguna de ellas, o en sus respuestas aparece un competidor, entonces, quizá, está lejos de ser competitivo.

Miremos dentro. Miremos qué somos. Miremos qué necesita nuestro producto para vivir. Miremos si el mercado quiere lo que somos, y el producto que tenemos, y por qué. Y démonos alas a nosotros y alas a nuestro mercado. Para mí, esa es la esencia de la innovación, y de la competitividad. Al menos, hoy, ahora. ¿O no?

Sociedad, reflexión, y responsabilidad individual

A y B son socios. A no se encuentra a gusto. Cree que hay demasiada diferencia en la forma de ver las cosas, y le dice a B que lo mejor es separarse. B le dice a A que se den un tiempo, a ver si se pueden acercar posturas. A acepta. Pasado ese tiempo, A vuelve a plantear la separación. B acepta, e inician un proceso de negociación para separarse, de tal manera, según dice B, que tanto A como él, salgan ganando, y no perdiendo nada de lo que han construido juntos. Las posturas en la negociación son muy diferentes. El proceso se alarga. Un día, A recibe una notificación que le redirige al boletín del registro mercantil de su ciudad. En ese boletín, puede ver que B ha constituido una sociedad en cuya razón social figura la marca de su empresa conjunta. Investiga. Descubre que B ha solicitado el registro de la marca conjunta a título personal. Consulta con especialistas. Sigue descubriendo acciones de B. Una vez que tiene las cosas claras, encarga a un abogado que hable con B para que transfiera todas las peticiones y registros que ha hecho a nombre personal, a la sociedad conjunta a la que pertenecen. B se niega. Además, pide mucho dinero a A para marcharse.

A y B son amigos. Un día, B escribe a A y le dice que espera que esté bien. Llevan un tiempo sin hablar. A le contesta que no está bien, pero que lo estará. B llama entonces a A para preguntar qué pasa. A intenta contárselo, pero B interrumpe todo el tiempo. De repente, a B le parece más importante averiguar qué tipo de pájaro ha pasado por su ventana, y le dice a A que le volverá a llamar. A se queda esperando una llamada que no recibe. B le escribe varios días después para decirle que no le pudo volver a llamar, y que espera que se ponga bien.

A colabora gratuitamente en un medio digital, escribiendo un artículo al mes. Cada mes, queda a la espera de que el artículo lo publique su editor, B. Un mes, al leer su artículo publicado, ve con estupor que está cambiada la redacción, de tal manera que el artículo no se entiende. Ya ha pasado alguna otra vez. A se dirige a B para ver qué ha pasado, y le pide que restituya el artículo original. Le lleva toda la mañana de intercambio de correos. Al final, decide no seguir colaborando, ya que no se siente respetado. Se lo comunica a B, que le dice que está de acuerdo con su decisión. Además, le indica a A que debería tener un poco de empatía y respeto por sus lectores, y que en lugar de intentar lucirse, debería redactar de tal forma que los lectores le pudieran entender.

Podríamos seguir poniendo ejemplos, pero creemos que no es necesario. Este tipo de cosas suceden todos los días en nuestra sociedad. A y B, con sus actuaciones, y decisiones, construyen día a día una sociedad, que cada vez es más deshumanizada. Cabría preguntarnos cuál es el grado de libertad que tienen A y B para actuar de forma diferente, y si son ellos, los que construyen la sociedad, como hemos mencionado, o es la sociedad la que les define a ellos.

Quizá el lector, y nosotros, quiera creer que es lo segundo sobre lo primero, pero la realidad es que influyen ambas cosas. Hasta qué punto puede una de ellas influir más que la otra, es algo que depende de A y de B.

A y B pueden decidir ser ignorantes de los motivos por los que hacen lo que hacen. Pueden decidir no reflexionar sobre lo que les ha llevado a hacer y decir lo que hacen y dicen. Pueden incluso decidir hacer responsable, cada cual, al otro, de lo que hacen y dicen. Es más, pueden decidir hacer responsables a sus padres, o a su educación, o a la falta de, o a sus difíciles circunstancias, o a la sociedad entera en su conjunto, de lo que hacen y dicen. Pueden tratar de justificar y de defender sus actuaciones porque están buscando defender su sueño.

Pero también A y B pueden decidir dejar de ser ignorantes de los motivos por los que hacen lo que hacen. Pueden decidir reflexionar sobre lo que les ha llevado a hacer y decir lo que hacen y dicen. Pueden incluso, hacerse responsables de lo que hacen y dicen, en lugar de responsabilizar al otro, a sus padres, a su educación, o falta de ella, a sus circunstancias, o a la sociedad entera. Pueden decidir no justificarse, y no defender sus actuaciones, sino contemplarlas, ver cómo han sido, ver cuáles son sus consecuencias, y tratar de aprender para lo siguiente.

Es verdad que la mayoría de los mensajes que recibimos, día a día, miles y miles, y en cantidad creciente, no ayudan a eso precisamente, sino a lo primero. Reinvéntate. Sueña. Tú puedes ser diferente. El pasado no importa, importa el instante presente. El futuro tampoco importa. Hay que ser innovador. Hay que ser creativo. Descubre el ser creativo que hay en tí. Sé vulnerable. Sé flexible. Tienes el corazón cerrado. Tú puedes ser millonario. Sé empresario, atrévete a no tener jefes. Y podríamos seguir, ad eternum, casi, enumerando mensajes, que hacen que para A y para B, sea difícil mirarse, comprenderse, y responsabilizarse. Está en juego la pertenencia al grupo, a la sociedad.

¿Cómo salir de esa trampa mortal? Difícil, ¿no? Pero no imposible.

Quizá, lo primero, sería que A y B entendieran que es posible decidir por uno mismo. Que es posible seguir perteneciendo, aunque se decida un camino diferente del propuesto. ¿Y por qué? Porque la mayoría de los caminos propuestos se hacen a ciegas, guiados por modas, sin reflexión, y sin saber muy bien qué se está diciendo en realidad.

Cuando alguien te dice: “Sé vulnerable. Es bueno para tí” ¿Sabe en realidad lo que está diciendo? Porque lo que está diciendo es que te abras a la posibilidad de ser herido, o de recibir lesiones físicas o morales (definición del diccionario de la Real Academia de la Lengua Española)

Si probamos a hacer ese ejercicio con cada una de las cosas que nos dicen, nos llevaríamos las manos a la cabeza. Es más, para empezar, quizá estaría bien que hiciéramos ese ejercicio con cada una de las cosas que nosotros decimos, para saber bien qué estamos diciendo, y si en realidad estamos de acuerdo con eso que estamos diciendo. Y desde ahí, desde ese descubrimiento, quizá todo lo demás cambie. O no. Creemos que eso es algo que depende de cada uno…podemos seguir ciegos, ó podemos empezar a reflexionar…

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