Archivo de la categoría: Consultoría y gestión

Artículos y noticias relacionadas con la gestión empresarial y el management a todos los niveles

Irresponsabilidad corporativa

Se habla mucho de responsabilidad social corporativa, de responsabilidad social empresarial, y de todos sus sucedáneos y variantes.

La semana pasada, en un curso, oímos a uno de los profesores, afirmar que no sobrevivirá ninguna empresa que no sea responsable con la sociedad y con el medio ambiente en el que desarrolla su actividad, y que las empresas cada vez son más conscientes de que deben hacer un esfuerzo grande en la gestión en estos aspectos.

A nosotros, no nos gustan estas grandes frases y estos esfuerzos, y preferimos enfocarnos en todo lo que hay de irresponsabilidad corporativa en el ejercicio de la gestión. Nos preguntaréis que qué es eso de irresponsabilidad corporativa…

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Fuente de la imagen: http://bit.ly/1sLjsfr

Irresponsabilidad corporativa para nosotros es:

1.- No entender que una empresa es una sociedad de personas, y que como tal, un aspecto de la gestión debe ser el poder facilitar la creación de un espacio generador de confianza y de seguridad.

2. No entender que antes que dedicar un % de la caja a labores sociales, sería mejor atender a que las personas que conforman la sociedad empresarial, puedan llegar a fin de mes.

3.- No entender que un aspecto básico de la gestión es conseguir el mejor equipo posible, con la mayor experiencia posible. Dejar fuera de la selección a personas de un determinado rango de edad, y condición, mientras se da dinero para favorecer la inclusión de colectivos desfavorecidos, es incongruente.

4.- No hacer por intentar disminuir las diferencias salariales brutales, en algunos casos, entre distintos colectivos funcionales.

5.- No comunicar una y otra vez los objetivos a conseguir y la estrategia empresarial.

6.- No compartir información entre departamentos, direcciones y unidades de negocio.

7.- Aceptar un cargo y una función, y no ponerse a ello desde el minuto cero. Estar a medias, o no estar.

8.- No formarse ni entrenarse de forma continua, y no formar ni entrenar de forma continua.

9.- No escuchar y no preguntar.

10.- Tener un discurso corporativo incongruente con la realidad de las decisiones empresariales.

La mayoría de las empresas, si no casi todas, pecamos en estos puntos, y en unos cuantos más. La responsabilidad corporativa comienza cuando decides ver, ser consciente, de todos aquellos puntos en los que incurres, y comienzas a ver qué posibilidades hay para ir eliminándolos, uno tras otro.

Lo demás, la gran mayoría, no deja de ser una acción cosmética, de marketing en algunos casos, de lavado de conciencia en otros, y de pura inconsciencia, también en otros.Dejémonos de hablar tanto de RSC y RSE y empecemos a ver dónde cada una es irresponsable, corporativamente…

 

Reflexionando sobre la buena gestión

Aprovechando la pregunta que solemos hacer en nuestro cursos, hemos creído interesante poder reflexionar nosotros también sobre ella. En este artículo queremos reflexionar un poco sobre ello, y apuntar motivos y razones para determinar cuándo una gestión se considera una buena gestión.

Para empezar, creemos que hay muchos puntos de vista sobre los que apoyarse para poder decir si una gestión es buena o no. Dependiendo del punto de vista elegido, es posible, además, que lo que desde un punto de vista parece una buena gestión, desde otro punto de vista no lo sea.

También, para empezar, debiéramos reflexionar sobre qué queremos decir exactamente con buena gestión, ya que podríamos haber elegido otros calificativos, excelente, precisa, eficiente, eficaz, etc.

A nosotros nos gusta hablar de una buena gestión, porque la gestión, al depender del punto de vista, es subjetiva. Hay múltiples consecuencias derivadas del hecho de gestionar, y normalmente es imposible detectarlas todas. Adicionalmente, la manera en la que se lleva a cabo una gestión, depende del carácter y personalidad del gestor. Tanto por una cosa como por la otra, no se puede hablar objetivamente.

Para poder introducir objetividad, es por tanto necesario fijar una serie de criterios, medibles, y unos valores deseables para ellos, de tal manera, que, mediante la comparación de lo deseado con lo medido, dé una idea de la bondad o no de lo que se mide.

Y aunque decimos aquí, que, mediante estos criterios, introducimos objetividad, no deja de ser una verdad a medias, porque, ¿cómo fijar el límite entre lo que se dice que es bueno y lo que no?

Estos criterios, habrán de determinarse de tal manera que sean fáciles de calcular, y de tal manera que obedezcan a los objetivos que se quieren conseguir. Y aquí entra de lleno lo fundamental, en toda gestión, que es la necesidad de tener objetivos, claros, meridianamente claros.

Y esos objetivos, claros, dependerán, necesariamente, del punto de vista que se elija. Porque dejarán fuera todos aquellos aspectos y consecuencias que no son visibles desde ese punto de vista. Y puede suceder, y sucede, que se cumplan los objetivos, y las consecuencias no visibles sean nefastas. Y estaríamos hablando entonces, de buena gestión…

Ergo, según esto, no sería posible nunca, calificar una gestión como buena, porque siempre habrá una parte oculta que no conocemos. Adicionalmente, esa parte oculta estará también en aquella parte que sí se ve desde el punto de vista elegido, pero que no se mide, puesto que no se han elegido indicadores para ello, quizá, porque no se definen objetivos en relación a ello.

Por último, por mucho que se quiera medir todo lo posible, por muchos indicadores que se elijan, nunca se podrá medir del todo.

Entonces, en toda gestión, existe siempre una parte oculta, procedente de tres fuentes: del punto de vista elegido, de los objetivos fijados, y de los indicadores elegidos.

La buena gestiónEsto implica que, alguien que quiera parecer buen gestor, puede centrarse en elegir un punto de vista favorable, unos objetivos favorables, y unos indicadores también favorables, para que ese parecer, parezca que es una realidad. Es decir, la buena gestión, está sujeta a manipulación.

¿Qué hacer entonces? ¿Cómo avanzar en este sentido? ¿Cómo poner algo de objetividad, y algo de humanidad en esto?

Nosotros creemos que una de las posibles maneras es a través del cultivo de la responsabilidad, el entrenamiento en la ampliación del punto de vista propio, en la reflexión sobre las verdaderas necesidades, y en la formación de las cuestiones técnicas que permiten elaborar unos objetivos y unos indicadores que permitan incorporar la mayor parte de realidad y de necesidades posibles.

Quizá, así, en algún momento, podamos llegar a decir que estamos en camino de conseguir…una buena gestión…o no, ¿qué pensáis?

Reflexionando sobre la competitividad

Artículo de opinión escrito para Madri+d: http://bit.ly/1aHfYIe

Vivimos en un mundo en el que estamos forzados a ser competitivos. Competitividad es palabra clave, necesidad, obligación, imposición. El que no es competitivo, nos repiten, quedará fuera del mercado. Necesitamos ser más competitivos. Innovemos. Seamos creativos.

Y yo me pregunto, siempre, qué querrá decir esto de ser competitivo. Qué me están diciendo cuando me dicen que tengo que ser competitiva. Ya sólo el hecho de tener que… me pone los pelos de punta.

Porque desde la obligación, nada bueno sale. Y desde el mensaje machacón, tampoco. La obligación y la saturación minan la moral, minan los esfuerzos, y terminan con uno, más tarde o más temprano.

Se me antoja la situación a algo así como el burro que va esforzándose para conseguir la zanahoria que le han puesto a cierta distancia, con el agravante de que aquí, ni somos burros, ni la zanahoria es tal zanahoria, sino una entelequia que la mayoría de nosotros, forzados, ni siquiera nos hemos puesto a ver qué significa.

Como directivo, o como empresario, o como emprendedor, o como trabajador, o como aquello que seamos, debiéramos reflexionar. Ver qué significa, para cada uno de nosotros, esa panacea que se llama competitividad. Y después de reflexionar, ver si lo que nosotros entendemos por competitividad, es lo que nos están vendiendo.

Para mí, ser competitiva es muy simple. Es estar en el mercado, entendiendo por ello, el que compren aquello que hago, que tenga perspectivas de que eso va a seguir siendo así, y que puedo vivir con el precio al que me lo compran, y al que me lo seguirán comprando. Esta definición implica, para mí, un determinado esfuerzo, y una determinada manera de ser, y de estar en el mercado. Si cambio una sola cosa de las que he incluido, cambia esa manera de ser, y esa manera de estar en el mercado, y por tanto, cambia el esfuerzo que tengo que hacer para que eso se dé.

Abarca una doble mirada. Una mirada interior, mi producto y mi esfuerzo para estar en el mercado, y una mirada exterior, la comprensión profunda de la realidad del mercado, y de sus perspectivas de evolución.

Nótese que en ningún momento he nombrado a un solo competidor. Mi definición me implica a mí y al mercado que me compra. No miro a mi competidor, no me esfuerzo en ser mejor que él, porque la energía que emplearía en ver a mi competidor, y en ser mejor que él, la pierdo en entender cómo ser y cómo estar en el mercado.

Creo que la mayoría de los problemas de competitividad derivan de ese hecho. De estar mirando más hacia el otro que hacia uno mismo. De estar queriendo ganar más que el otro, que de ver si con lo que gano, sobrevivo, y vivo. 

Fuente de la imagen: http://bit.ly/1ewOald

Y así, nos enfrascamos la gran mayoría de las veces, en pervertirnos a nosotros mismos, en ofrecer y en estar en el mercado, en posiciones y productos tan alejados de lo que íntimamente somos, que con cualquier contratiempo, nos vamos abajo. 

En el mercado hay infinitas posibilidades, miles de grados de poderes de compra y, sin embargo, nos encontramos con competencias feroces, que estrangulan mercados enteros, y que dejan completamente insatisfechos a los clientes, ya que estamos centrados en competir, y no en estar.

Si el lector mira un momento hacia sí mismo, y se pregunta, ¿qué producto vendo?, ¿qué relación tiene conmigo?, ¿por qué es de esta manera y no de la otra?, ¿qué hace que el mercado lo compre?, ¿cuánto tiempo podré seguir vendiéndolo?, y le cuesta responder a alguna de ellas, o en sus respuestas aparece un competidor, entonces, quizá, está lejos de ser competitivo.

Miremos dentro. Miremos qué somos. Miremos qué necesita nuestro producto para vivir. Miremos si el mercado quiere lo que somos, y el producto que tenemos, y por qué. Y démonos alas a nosotros y alas a nuestro mercado. Para mí, esa es la esencia de la innovación, y de la competitividad. Al menos, hoy, ahora. ¿O no?

El SEPA y el criterio de caja del IVA

El jueves pasado estuvimos en una jornada informativa sobre el SEPA y el criterio de caja del IVA, en la sede de CEPYME, en Madrid.

El objetivo de la jornada era informar sobre qué es el SEPA, qué impacto puede tener en la pequeña y mediana empresa, a qué estamos obligadas las pymes y autónomos, y cómo se puede afrontar el cambio que supone. Con el mismo objetivo se planteaba la conferencia sobre el criterio de caja del IVA.

Por su interés, recogemos aquí los puntos que consideramos más importantes en cuanto a los dos temas:

1.- SEPA (Single Euro Payments Area).- Zona única de pago en Euros.

SEPA es una metodología que permite un sistema común de pagos para todas aquellas empresas, autónomos y ciudadanos de a pie que se encuentran dentro del marco de la Unión Europea. Todas las operaciones, en euros, realizadas dentro de este marco, estarán sujetas a un conjunto de reglas y condiciones homogéneas. El marco geográfico es el de la Unión Europea más Islandia, Liechtenstein, Mónaco, Noruega y Suiza. En total, 33 países.

La fecha límite para la adaptación de todos los sistemas al sistema SEPA es febrero de 2014, aunque hay una serie de cuestiones transitorias todavía, que admiten un marco temporal más relajado, hasta octubre de  2016.

Fundamentalmente afecta a las operaciones de transferencias y adeudos domiciliados, y consecuentemente, puede tener repercusiones en casi todos los departamentos de una empresa,sobre todo, en la gestión de la tesorería, los sistemas, comercial y jurídico, y RRHH.

Las cuestiones básicas que cambian son las siguientes:

1.- El único identificador de un beneficiario es la cuenta, que además, pasa de estar en código CCC a código IBAN.

2.- Gastos compartidos entre emisor y receptor.

3.- Fecha de abono: más 1 día laborable.

4.- Procedimiento para recuperar pagos erróneos. Además, es necesario que el proveedor que domicilia pagos, guarde la correspondiente autorización por escrito de la autorización correspondiente.

5.- Formatos específicos de intercambio de información hacia los que hay que migrar antes de febrero de 2014 para aquellos cuyas operaciones sean gestionadas a través de sistemas informáticos.

6.- Es necesario pedir el IBAN correspondiente a nuestra cuenta bancaria, ya que a partir de febrero, ése será el único identificador para la realización de transferencias y domiciliaciones.

Para más información, se puede consultar la siguiente página web: http://www.sepaesp.es/sepa/es/

2.- Criterio de caja del IVA

Entra en vigor el 1 de enero de 2014. Básicamente, ofrece una alternativa al método del devengo del IVA, que es el que hasta ahora se ha estado utilizando. Así, una empresa, tendrá dos alternativas para el tratamiento del IVA: a) Devengo; b) Caja.

El acogimiento al criterio de caja es voluntario, siempre que se cumplan dos condiciones: a) El volumen de las operaciones es inferior a 2,0 millones de euros y, b) los cobros en efectivo de un mismo destinatario no superan los 100.000 euros.

Si se decide acogerse a esta alternativa, la empresa lo tiene que comunicar antes del 31 de diciembre, mediante declaración censal a Hacienda. Entonces, todas sus operaciones quedarán sujetas a esta alternativa, excepto si realiza alguna operación de actividades exentas.

El que una empresa se acoja a esta alternativa afecta, tanto a la empresa, como a sus proveedores y clientes, independientemente de que éstos estén acogidos o no a esta alternativa, ya que es necesario tratar de forma diferente las facturas correspondientes.

Este tratamiento diferente básicamente obliga a dar más información, ya que obliga a acreditar el momento del cobro, del pago, y la modalidad de los mismos. Esto tiene su efecto en el libro registro de facturas y en la cuenta 347, que incluirá importes por devengo, e importes por criterio de caja.

La diferencia fundamental entre las dos alternativas, aparte del tratamiento diferente, es el período temporal en el que se produce el devengo del IVA. Si se escoge el criterio de caja, el devengo se produce en la fecha de cobro total o parcial, o si éste no se ha producido el 31 de diciembre del año posterior a la emisión de la factura.

De igual modo, la deducción de las cuotas soportadas se hace en fecha de pago total o parcial, o al igual que ocurre con el devengo, si éste no se ha producido el 31 de diciembre del año posterior a la recepción de la factura.

Además, las facturas de las operaciones acogidas al régimen especial del criterio de caja deberán emitirse en el momento de su realización, excepto cuando el destinatario sea un empresario o profesional que actúe como tal, en cuyo caso la expedición deberá realizarse antes del día 16 del mes siguiente a aquel en que se hayan realizado la operación.

Para más información, se puede consultar el Real Decreto 828/2013 de 25 de octubre

A nosotros nos parece bastante interesante esta nueva posibilidad, ya que puede ayudar a que se reduzcan los plazos de cobro y de pago de las facturas, al igual que a los plazos de emisión de las mismas. De todas maneras, es necesario pensar y reflexionar en cada caso sobre qué criterio es más conveniente.

Dificultades, oportunidades y apoyos a la hora de emprender en ingeniería

Artículo publicado en el nº 11 de la edición 2013 de la revista Asicma (Asociación de Empresas de Ingeniería, Consultoría, Medio Ambiente, Arquitectura y Servicios Tecnológicos de Madrid).

Emprender es siempre una labor de riesgo, sea el sector que sea, y más en ingeniería, y en estos tiempos. Unos tiempos que se caracterizan por una dificultad grande en circulación del crédito, y una capacidad de pago cada vez más restringida en el mercado.

Si a esto le sumamos el creciente bombardeo sobre emprendimiento y emprendedores, la mezcla puede resultar explosiva, ya que ni el emprendimiento es la solución, ni todo mundo está preparado para ser emprendedor.

Existen muchas clases de dificultades a la hora de emprender, que son las que configuran los distintos elementos de riesgo, y que podríamos clasificar en:

a)      Aquellas que derivan de nosotros mismos.

b)      Aquellas que derivan del propio proyecto.

c)       Aquellas que derivan del mercado, del entorno y de la sociedad en general.

Todas las dificultades que podamos enumerar en cada una de estas tres categorías, también, pueden verse, cambiando el punto de vista, bien como oportunidades, bien como puntos que nos obligan a buscar algún apoyo que nos pueda sostener en ellas, y esa es la labor que hace alguien cuya pasión por el proyecto que está emprendiendo, supera con creces todo lo demás.

Fuente de la imagen: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c5/Ortler_Ascent_-_South_Tyrol.jpg

Fuente de la imagen: http:Wikipedia

En general, se habla mucho de las dificultades que derivan del mercado, del entorno, y de la sociedad en general, pero poco de las segundas, y menos de las primeras, y son éstas, creo, desde mi experiencia, las más difíciles de superar.

Salvo contadas excepciones, si el proyecto es bueno, y está bien armado, genera valor para el mercado, y se hace bien la distribución y el marketing, en general, el proyecto sale adelante, logra financiación, de una manera o de otra, y tarda más o menos en obtener rentabilidad, pero lo hace.

Lo difícil es lidiar con la soledad en la toma de decisiones, la responsabilidad adquirida, el compromiso, la dificultad en no poder ser especialistas en todo, en desconocer cuestiones que, a veces, son fundamentales para la supervivencia del proyecto, en no resistir bien la frustración cuando te dicen que no, en ser impaciente, y en general, en todo lo derivado de nuestra persona y de nuestra relación con nosotros mismos, con el proyecto y con la realidad.

Dependiendo de nuestro carácter, y dependiendo también de la red social que tengamos alrededor, podremos llevar mejor o peor todas esas dificultades, que también pueden verse como oportunidades.

¿Por qué? Porque reconociendo que existen esas dificultades, buscaremos la manera de ponerles remedio. Y ahí, podemos acudir a nuestra red social, y podemos acudir también a distintas opciones que están empezando a extenderse y popularizarse en España, y que, según qué sectores, son más o menos conocidas.

Las más interesantes, desde mi punto de vista, son las siguientes:

a)      Redes de mentores, y en especial, la red de mentores de la Demarcación de Madrid del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.

b)      Redes de networking.

c)       Espacios para el entrenamiento de habilidades y formación experiencial.

a.- Redes de mentores. Red de mentores de la Demarcación de Madrid del CICCP

Las redes de mentores están muy extendidas por otros países, pero aquí en España son relativamente recientes, y más aquellas que están dirigidas a emprendedores.

Su objetivo es proporcionar un mentor ó mentores a personas que cumplen con el perfil al que se dirigen. El mentor es una persona con una cierta trayectoria y experiencia vital y profesional, que dedica parte de su tiempo, desinteresadamente, a compartir su visión y su experiencia, con la persona de la que es mentor. Se trata, en definitiva, de proporcionar apoyo, de colaborar, para ayudar a las personas que son mentorizadas, a abrir nuevos caminos, a poner en orden en sus dudas a la hora de tomar decisiones, o simplemente, escucharles.

En definitiva, es la provisión de un espacio y un tiempo, donde esa soledad que mencionaba antes, a veces terrible, puede ser aliviada y gestionada.

Ya he comentado que en España son relativamente recientes, y dedicadas a los emprendedores en el sector de la ingeniería, de forma exclusiva, hay muy pocas. En este sentido, destaca la Red de Mentores de la Demarcación de Madrid del CICCP, que se encuentra en fase piloto (www.mentoringycaminos.com)

En ella, quince mentores y quince mentorizados, comparten sus experiencias a través de reuniones individuales con compromiso de confidencialidad, y a través de reuniones grupales, las cuales funcionan como un espacio de networking.

b.- Redes y espacios de networking

Las redes y espacios de networking se han popularizado bastante en España en los últimos años, y si preguntas a cualquier persona un poco entendida en el tema de emprendimiento, qué se puede hacer para generar contactos, te dirá enseguida que networking, y además, que es obligatorio.

Existen formatos para todos los gustos y necesidades. Lo importante y quizá, ya lo difícil, es elegir bien, ya que si no, puede representar una gran pérdida de tiempo.

El objetivo de estas redes es generar contactos y por tanto, posibles clientes, o bien otros posibles que se puedan catalogar en alguno de los grupos de interés de un proyecto. Es importante, aparte de elegir bien los foros, tener presente que nunca sabes, en realidad, con quién estás hablando, y que aquél que, aparentemente no te va a aportar nada, resulta que es el que más puede aportar.

Los formatos de estos espacios y redes son muy diversos, siendo los más interesantes, aquellos que ofrecen un espacio para que cada una de las personas que acuden pueda presentarse debidamente, y pasar después a un debate y diálogo posterior. Pueden organizarse sin tema previo, o bajo un tema previo, en el que un ponente da una pequeña conferencia o charla.

En este sentido, destacaría dos iniciativas interesantes, siendo una de ellas los espacios de networking de la asociación Emprende Caminos (www.emprendecaminos.es) y algunas comidas y cenas que se organizan por personas particulares a través de redes sociales y por invitación.

c.- Espacios para el entrenamiento de habilidades y formación experiencial

Por último, existen también opciones que nos pueden ayudar, y mucho, a salvar las dificultades que podamos tener en cuestiones de habilidades y competencias dirigidas tanto a la gestión de personas, como a la negociación y la gestión comercial, las cuales son básicas a la hora de poder sentar las bases constituyentes de un proyecto.

Estos espacios ofrecen un entorno seguro para poder entrenar con confianza y con seguridad, situaciones por las que luego tendremos que pasar. A negociar, se aprende negociando. A hacer gestión comercial, se aprende haciendo gestión comercial. A dar un feedback negativo a una persona, se aprende dándolo en un entorno seguro, con personas con experiencia, que van guiando y dando pautas, utilizando las fortalezas de cada persona.

En definitiva, y para resumir, desde mi punto de vista, existen tres grandes clases de dificultades a la hora de emprender un proyecto, siendo las más complicadas, salvo algunas excepciones, las derivadas de nosotros mismos.

Afortunadamente, y porque existen estas dificultades, disponemos de opciones que convierten esas dificultades, en grandes oportunidades, de apoyo, y de crecimiento para nuestro proyecto empresarial.

Cuando el mercado es el emprendedor…

Artículo escrito para el blog de la red de Expertos Avalon

Llevamos ya un tiempo con una cierta sobredosis sobre los emprendedores. Ahora medio mundo es emprendedor y el otro medio sabe cómo ayudar y formar a un emprendedor, y eso, a mi modo de ver, es terrible.

Porque ni medio mundo puede ni debe ser emprendedor, ni el otro medio sabe cómo ayudar y formar a un emprendedor.

Una economía que quiera ser competitiva no puede ni debe permitir que medio mundo sea emprendedor. Emprendedor es alguien que corre un riesgo, a veces grande, para ver si su idea es viable. Es decir, que está en “período de prueba” como aquél que dice. Necesita tiempo, dinero, y mucho esfuerzo, para poder poner en valor y dentro del mercado, su idea.

Y ese tiempo, dinero, esfuerzo y riesgo, necesitan de unas cualidades que no todo mundo tiene, ni falta que hace.

Lo segundo, por esa necesidad de esas cualidades, es difícil formar y ayudar a un emprendedor. Ni el esfuerzo, ni  el correr riesgos son algo que se pueda enseñar por un tercero, ni todo tipo de ayuda es deseable ni razonable.

Lo que pasa es que, a falta de otro mercado, medio mundo se vuelca en esa nueva figura, el emprendedor, que en lugar de poder poner en valor una idea, dentro de un mercado, se encuentra casi en la paradoja de que el mercado es él mismo.

Y entonces tenemos a medio mundo, por necesidad, por moda, por mientras tanto…, intentando ser emprendedor, y al otro medio, intentando vender a ese nuevo mercado, que muy pronto, se desinflará.

El emprendedor no necesita ser un gran comunicador, ni necesita aprender de los grandes futbolistas, ni necesita, muchas veces, acelerar su idea en un concurso, o en una aceleradora. El emprendedor lo que necesita es poner en valor su idea, y un mercado que se la compre, no que trate de venderle a él.

Es importante, desde mi punto de vista, que todos reflexionemos sobre estos temas, y veamos cuánto hay de verdad en ese apoyo y formación, y cuánto hay de querer generar un mercado sobre un suelo inestable. La economía, para crecer, necesita cimientos, no arenas movedizas.

Y los cimientos se empiezan, cuando cada uno de nosotros nos preguntamos sobre en qué somos buenos, cuáles son nuestros talentos, y dónde y de qué manera, podemos hacerlos brillar.

Y muchas veces, la respuesta, no se encuentra en el emprendimiento…o ¿sí?

 

Reflexionando sobre la financiación. Adquisición de un punto de vista propio

Ayer estuvimos en unas de las jornadas que organiza Emprende Caminos de forma regular, para conocer proyectos de los asociados y reflexionar sobre temas de interés para el colectivo.

Se presentaron tres proyectos muy interesantes: Traducciones Viana, Linkafirm y Creciclando, todos impulsados por ingenieros de caminos.

Se presentó también Madrid Emprende, como emprendedores dentro de la administración, un enfoque que nos gustó mucho, y presentaron también el convenio de colaboración que se va a firmar entre Madrid Emprende y Emprende Caminos.

Dentro de este contexto, nosotros hicimos una breve reflexión sobre las fuentes de financiación existentes para un proyecto emprendedor y qué cuestiones tenemos que tener claras a la hora de ir a pedir la misma.

Compartimos aquí los puntos que consideramos más relevantes:

reflexionando1.- Antes de ir a pedir financiación, necesitamos hacer una profunda reflexión que tiene que dar respuesta a tres preguntas: a) qué cantidad necesito; b) para qué lo necesito; c) qué estoy dispuesto a dar a cambio y qué no estoy dispuesto a dar a cambio.

2.- La financiación que se consigue puede ser para capital o para deuda. Tanto uno como otra tienen ventajas e inconvenientes, derivados fundamentalmente de que necesitan obtener un retorno en un plazo determinado. Además, implican una pérdida en la capacidad de gestión y en la capacidad de decisión. Esa pérdida es mayor o menor, en función de la fuente de financiación a la que se acuda.

3.- Tenemos que tener muy claro si queremos ceder capacidad de gestión y hasta dónde, y si queremos ceder capacidad de decisión y hasta dónde, porque en función de la pérdida que experimentemos, puede que nuestro proyecto termine siendo algo completamente diferente de lo que queríamos que fuera.

4.- Cuando hayamos respondido a esas tres preguntas iniciales, debemos hacer una reflexión profunda sobre toda la cadena de valor del proyecto, identificando todas aquellas actividades que pueden generar caja por sí mismas. La financiación no es otra cosa que caja, así que todo aquello que en nuestro proyecto genere caja, es otra fuente de financiación, que no requiere nada a cambio, más que los gastos que conlleva llevarla a cabo. Es decir, está libre de todos los condicionantes mencionados.

5.- Esa reflexión sobre la cadena de valor puede y debe implicar también el cómo hacer el proyecto, si hacerlo de golpe, o por pasos sucesivos. Si se puede hacer por pasos sucesivos, y esos pasos sucesivos generan caja, es mucho mejor hacerlo por pasos sucesivos, ya que construyen respaldo, balance e historia para nuestro proyecto. No es lo mismo pedir financiación para un restaurante partiendo de cero que llevando a espaldas dos años de experiencia en catering, que además nos han servido para perfeccionar la carta, por ejemplo.

6.- De todas las fuentes de financiación existentes, a nosotros nos gustan especialmente tres: crowdfunding, crowdlending y bootstrapping.

7.- El bootstrapping no es otra cosa que lo que hemos indicado en el punto 4 y 5, generar caja por uno mismo, de la forma que sea posible, y que tenga relación con el proyecto.

8.- El crowdfunding y el crowdlending son fuentes de financiación que a medio y largo plazo, desde nuestro punto de vista, cambiarán la dinámica del mercado financiero y el poder de negociación. La base es muy sencilla: si necesitas 200.000 euros, puedes acudir a un sólo inversor que te los conceda, o a 200.000 personas que cada una de ellas te da 1 euro.

9.- En el caso del crowdfunding el retorno monetario a dar a cambio puede no ser necesario, es posible retornar en especie, o simbólicamente, poniendo el nombre en la página web, en el producto, otorgando una invitación, obteniendo el propio producto, etc.

10.- En el caso del crowdlending sí existe retorno y plazo de devolución, ya que son préstamos otorgados por pequeños inversores. A través de plataformas de internet se ponen en contacto proyectos que necesitan dinero con inversores que pueden prestar ciertas cantidades y a un tipo de interés. Cada inversor lanza su oferta de préstamo, en cantidad y tipo de interés y plazo de devolución, y el proyecto selecciona o no. Los tipos de interés seleccionados están alrededor del 4%-6%

11.- Crowdfunding y crowdlending se utilizan para financiar todo tipo de proyectos. Son más conocidos los proyectos relacionados con la cultura, los videojuegos, etc. pero existen muy buenos ejemplos de financiación de proyectos de ingeniería y tecnología:

  • Mosaic es una plataforma que se dedica a financiar únicamente proyectos de energía fotovoltaica
  • En Nueva York se han financiado estudios de viabilidad para rehabilitar estaciones subterráneas de tranvías: http://www.youtube.com/watch?v=tyNTfAu1Oto
  • En España se están financiando empresas de gestión de obra civil, explotación de patentes de tecnología de construcción, domótica, edificios sostenibles, etc.

12.- Por último, todas las reflexiones que hagamos, deben ir orientadas también a ponernos en valor, nosotros como emprendedores, y al proyecto, como generador de valor para el mercado. Es fundamental esta posición, para poder negociar. No se puede ir a conseguir financiación desde la necesidad, sino desde la oportunidad que supone un proyecto como el nuestro. Otorgar financiación es un negocio para el que la otorga, es una oportunidad.

Se puede descargar la presentación que utilizamos aquí: Reflexionando sobre la financiación

¿Necesito un socio para emprender?

Artículo publicado en el blog de “Avalon, la red de expertos

Si hay un tema peliagudo y controvertido a la hora de emprender, es la necesidad, o no, de determinadas figuras que, aparentemente, pueden prestar o añadir valor al negocio que se está emprendiendo.

Entre esas figuras podríamos destacar las siguiente: soci@s, mentores/as, consejeros/as, coaches, formadores y aceleradoras.

Ya sólo teniendo en cuenta estas figuras, a mí me entra un poco de agobio, porque son muchas, y el negocio, como generador de valor apenas ha empezado.

Y de entre todas ellas, la más controvertida, por las dificultades que puede llegar a generar, es la figura del soci@. Dedico el resto de esta reflexión a esta figura, y en sucesivos artículos, iré dedicando reflexiones a cada una de las restantes.

Como emprendedor, yo habré tenido una idea de negocio, habré identificado un nicho de mercado, habré visto la forma de generar valor para ese nicho de mercado, y habré tenido las ganas, la fe, y la pasión, no sólo de dejarlo todo por esa idea, sino de arriesgar parte de mi patrimonio en ella.

Y entonces, la pregunta fundamental que me tengo que hacer es, ¿necesito un soci@? Y la siguiente pregunta sería, ¿para qué lo necesit@?

Y si contesto afirmativamente a la primera, y razonadamente a la segunda, la siguiente pregunta que me tengo que hacer es, ¿y qué tipo de soci@, un soci@ capitalista, un soci@ que aporte know-how técnico, un soci@ que aporte know-how de gestión, un soci@ que aporte negocio, un soci@ que…?

Y cuando he terminado de identificar el perfil de soci@ o soci@s adecuad@s, entonces me tengo que preguntar, ¿quién o quiénes pueden ser?

Y omito expresamente la posibilidad de que ya tuviera identificado a determinadas personas, e incluso, que ya tuviera soci@s pactados.

¿Por qué?

Porque una cosa es tener los soci@s y otra tener los adecuados.

Conviene analizar fríamente, como si estuviéramos absolutamente solos, si necesitamos soci@s, y caso de necesitarlos, de qué tipo y en qué forma.

Y después de concluir, que, efectivamente necesito soci@s, me vuelvo a preguntar, eso para lo que necesito soci@s, ¿lo puedo subcontratar o lo puedo conseguir de alguna otra forma que no sea teniendo soci@s, bien a través de un mentor, o de un consejero?

Si la respuesta es que no, entonces tengo que pensar en otra pregunta, ¿en qué porcentaje entra como soci@ y qué implica que entre con ese porcentaje? ¿Implica que debo ceder poder de gestión, que debo ceder poder de decisión? ¿Qué implicaciones tiene para mí y para la sociedad que genera el negocio, esa cesión de poder de gestión, de poder decisión? ¿Y qué implicaciones tendrían para mí y para la sociedad, una irresponsabilidad con consecuencias penales de ese soci@? ¿Cómo puedo limitar los riesgos? ¿Estoy dispuesto a asumirlos?

Si no estoy dispuesto a asumir los riesgos que conlleva, entonces, quizá, debiera volver a plantearme las preguntas previas, ¿necesito de verdad esos soci@s? ¿Puedo conseguir eso que me aportarían de alguna otra forma en el mercado? ¿A qué coste? ¿Conozco, por ejemplo, la opción de cuentas en participación?

Algunos pensaréis que soy una agorera, pero no. La mayoría de los emprendedores, en algún momento de la vida de sus empresas, ha experimentado en sus carnes las enormes decepciones y dificultades que se pasan con los socios.

Bien porque reclamen que la idea es suya. Bien porque su visión sea distinta, con lo que la dirección de hacia dónde ir se empieza a enturbiar. Bien porque el estilo de gestión y las decisiones a tomar son diferentes, y mientras unos quieren reservar el beneficio para generar crecimiento empresarial, otros quieren repartir ese beneficio entre los socios. Bien porque alguno se aprovecha de la estructura existente y monta una empresa paralela, desviando clientes, marca, negocio, etc. mientras penaliza e invalida la gestión diaria. Y así podría seguir enumerando dificultades, a cada cual más complicada y difícil de sostener.

Desde mi punto de vista, tener soci@s es una decisión íntima y voluntaria. Depende de cada uno de nosotros. Y esa decisión puede marcar la viabilidad de la aventura emprendida. Valoremos las opciones. Valoremos los riesgos. Y después, emprendamos la aventura, con coberturas. Y si podemos, y nos atrevemos, que en su mayor medida, esas coberturas sean a través del mercado, y no a través de soci@s…

Y tú, ¿necesitas, de verdad, un soci@?

Modelos financieros para evaluar proyectos P3

Esta semana estuvimos en el Colegio de Caminos, Canales y Puertos, impartiendo un curso sobre modelos financieros para evaluar proyectos P3.

Durante cuatro mañanas, estuvimos trabajando con los asistentes, los conceptos básicos contables, fiscales y financieros que son necesarios para poder evaluar económica y financieramente este tipo de proyectos.

Modelos financieros para APPQueremos resumir en este pequeño artículo, los puntos más importantes vistos durante el curso:

1.- Construir un modelo financiero no es nada más y nada menos que:

1.1- Un plan de negocio de una empresa con unas particularidades determinadas.

1.2.- Una estimación de los estados contables de esa empresa: cuenta de PyG y balance de situación, aparte del flujo de caja.

1.3.- Como todo modelo, existen tres puntos básicos que es necesario tratar, para poder construirlo:

a.-Datos

b.- Hipótesis

c.- Formulación

2.- Los datos básicos que se necesitan para construir este tipo de modelos son tres: inversiones iniciales y periódicas; ingresos; gastos.

3.- A partir de estos datos básicos, se analiza la estructura del proyecto, para determinar cuál sería la estructura financiera idónea que posibilitaría la realización del proyecto, teniendo en cuenta que todos y cada uno de los actores del proyecto, deben obtener una rentabilidad mínima.

4.- La formulación del modelo se realiza en Excel, y consiste en programar las relaciones, marcadas por la contabilidad, la fiscalidad, los pliegos de los proyectos, los contratos, y las distintas posibilidades de estructuras financieras.

5.- Es importante que mientras se está construyendo el modelo, se vayan analizando los resultados y los valores de las celdas, para poder asegurarse de que lo que se está programando, está bien programado.

6.- El parámetro fundamental que debe obtenerse como resultado del modelo es la TIR del accionista del proyecto. Adicionalmente, todos aquellos ratios y parámetros de solvencia, liquidez, y estructura, que se requieran por pliego, o por contrato.

7.- Una vez que esté construído el modelo, y terminado, es fundamental realizar análisis de escenarios y análisis de sensibilidad.

8.- El análisis de escenarios debe estar dirigido a encontrar cuál es el escenario peor que el proyecto soporta, dónde se rompe, y por qué.

9.- El análisis de sensibilidad debe estar dirigido a identificar si estamos ante un proyecto estable,  un proyecto volátil o algo intermedio.

10.- El secreto para realizar un buen modelo financiero es la sencillez, y el sentido común.

Por último, es muy importante recordar que el papel lo aguanta todo. La realidad, NO.

 

Ideas claves a tener en cuenta a la hora de hacer la evaluación de un proyecto de Asociación Público Privada o P3

La semana pasada impartimos un curso de “Gestión de proyectos de concesiones y P3” en el Colegio de Ingenieros de Caminos de Madrid. Durante cuatro mañanas, debatimos con los asistentes al mismo, los conceptos básicos y las claves para hacer, tanto una buena evaluación de un proyecto de estas características, como una buena gestión de los mismos.

Proyectos PPP: riesgosSi tuviéramos que destacar de entre todo lo debatido, una serie de ideas claves, serían éstas:

1.- Evaluar un proyecto de P3 ó gestionarlo, supone evaluar ó gestionar una empresa, un negocio. Es muy importante cambiar el punto de vista. No son proyectos de ingeniería o proyectos de servicios públicos, son empresas.

2.- Estas empresas tienen una serie de peculiaridades en relación con el resto de las empresas:

2.1.- Tienen vida limitada.

2.2.- No tienen libertad de amortización.

2.3.- Su objeto social y sus operaciones, en consecuencia, se reducen a aquello para lo que se han constituido, no pueden diversificar.

2.4.- Pueden ser de capital 100% privado, mixto, ó público 100%

2.5.- Tienen un grado de apalancamiento muy elevado, entre el 60% y el 90%

2.6.- Salvo en determinadas excepciones que tienen relación con el país en el que se realizan, no ostentan la propiedad de los activos que explotan.

3.- Existen, al menos, tres puntos de vista diferentes bajo los que evaluar estos proyectos: punto de vista de la Administración, punto de vista del financiador, y punto de vista del socio de la empresa.

4.- Tanto en la evaluación como en la gestión de un proyecto de estas características, son determinantes la correcta identificación de todos y cada uno de los riesgos que pueden afectar al proyecto.

5.- Cualquier evaluación es subjetiva, ya que depende del punto de vista, y el punto de vista está determinado por prejuicios y juicios.

6.- Es fundamental identificar y testar todos y cada uno de los prejuicios y juicios que tengamos sobre el proyecto. Cada uno de ellos que no identifiquemos y que no testemos, se traduce en riesgo.

7.- Es fundamental reflexionar sobre el negocio que supone el proyecto, una reflexión que se debe caracterizar por ser lo más amplia posible. El entrenamiento para desarrollar una mente abierta, y con puntos de vista, a veces muy alejados de lo que es un proyecto clásico, a veces son claves.

8.- Gestionar un proyecto de estas características, implica, al menos, gestionar cuatro fases muy diferentes entre sí, con necesidades de equipos y recursos muy, muy diferentes.

9.- La negociación es un aspecto clave, ya que no existe la certeza en ninguno de los ámbitos. Los proyectos están sustentados en la subjetividad, los intereses contrapuestos y puntos de vista, a veces, completamente opuestos.

10.- Conocer las reglas de juego y reflexionar sobre todas sus implicaciones, sobre todo las negativas, es fundamental. Acometer un proyecto sin haber estudiado todos los posibles escenarios negativos es una temeridad.