Nuestro deseo para estos días de Navidad

Os deseamos a tod@s muy buenos días de descanso, en compañía de vuestros seres más queridos, y una buena entrada y salida de año. Que encontremos poco a poco nuestra propia voz, que sepamos darle valor, y que empecemos a usarla.

Feliz Navidad

Felicitación de Navidad

Ética en la ingeniería

Cuando hablamos de ética, muchas veces, sino la gran mayoría, parece que entramos en terrenos de grandes palabras y de grandes discursos, que debemos acudir a definiciones y procedencias etimológicas de la palabra, y que cualquier discurso debiera estar enfocado desde las nubes, para que sea válido, y no desde la realidad más cotidiana.

Porque si queremos hacer una reflexión desde la realidad más cotidiana, corremos el riesgo de enfangarnos, de no saber por dónde tirar, de pisar terreno resbaladizo, sobre todo en determinados sectores, como es el de la ingeniería, donde la mayor parte de la actividad está condicionada por el poder político.

Pareciera entonces que es mucho mejor dedicarnos a hacer grandes discursos sobre ética y moral, y dejar la realidad más cotidiana y su inherente subjetividad, a cada persona individual. Allá se las componga en ese terreno que no pisa la legislación, y en el que se debe tomar una decisión, a cuenta de su propia responsabilidad.

Ese terreno que no pisa la legislación en esa realidad cotidiana es vasto y amplio en el caso de la ingeniería. Ya estés en el sector privado o en el sector público, casi cada día te encuentras en una situación pantanosa, en la que tienes que echar mano de lo que sea, para salir de ella.

Y cada persona se las compone, de la manera que puede, para mantener a salvo su integridad, de cara a sí mismo.

De todas esas situaciones pantanosas en las que un ingeniero puede encontrarse, quizá una de las menos peliaguda sea aquella en la que debe hacer un trabajo técnico para que una infraestructura, del tipo que sea, se realice, a sabiendas de que no es necesaria, y no es viable.

Al poder político le corresponde la planificación, y a los distintos sectores profesionales, la ejecución de esa planificación. Y ahí se encuentra el hueco para que un ingeniero se quede en técnico, y no se transforme en un profesional que hace honor a su código deontológico. Se decía la semana pasada en una jornada organizada por el Colegio de Caminos y la Asociación de Ingenieros de Caminos, que a la sociedad, frente a las malas decisiones políticas, le queda el recurso del no voto.

A nosotros ese recurso nos parece insuficiente. Estamos demasiado acostumbrados a ser técnicos, y a salvar nuestra integridad frente a nosotros mismos, diciéndonos a nosotros mismos, y a los demás, ese mismo argumento, olvidando que todos tenemos la capacidad, el derecho, y hasta la obligación de decir no.

No, a aquello que nos obliga a ser laxos en la interpretación de la legislación, del código deontológico profesional, y de nuestro propio código ético y moral.

A día de hoy, el número de técnicos que dicen no, y se convierten en profesionales, es muy reducido, casi inexistente, haciendo de aquél o aquella que lo dice, un héroe. Y todos sabemos lo que conlleva ser un héroe.

Muchos salvaguardamos nuestra integridad protestando, entendiendo que no tenemos capacidad para hacer más. Y así, con la protesta, nos lavamos la cara. Es menos comprometido, y no nos obliga a ser héroes. Pero la realidad es que la protesta sólo sirve para eso.

Es necesario una reflexión profunda, a nivel colectivo, y a nivel de la realidad cotidiana, sobre cómo un sector que técnicamente es muy bueno, puede convertirse en un gran sector profesional. La grandeza no nos sobreviene por decir que somos grandes, sino porque nuestra voz tiene peso e influencia sólida y responsable en aquellas decisiones políticas que hacen avanzar a un país. Y el sector de la ingeniería, sólo en la parte de contratación pública, representa un 20% del PIB.

De nosotros depende ser grandes. Para ello, debemos ser capaces de tener voz, y de darle valor a esa voz. Y esa voz no se articula en la protesta, y en votar cada cuatro años. Esa voz se forma en una reflexión seria, en un debate largo, y en la capacidad de decir no, de dar argumentos, de dar opciones, y de negociar y consensuar.

Esa reflexión seria debe bajar hasta los niveles más bajos posibles. Siguiendo el ejemplo que hemos puesto, el de hacer una infraestructura innecesaria, podemos dibujar otra situación. Una infraestructura que es necesaria. ¿Cómo hacerla? ¿Con qué recursos? ¿De qué manera?

Fuente: International Rivers

Fuente: International Rivers

A nosotros en nuestros cursos nos gusta poner el siguiente gráfico, que se encuentra en un informe de International Rivers para el Banco Mundial: “Infraestructura, ¿para quién?”

¿Qué es mejor en este caso? ¿Qué es más ético? La mayor parte de las veces, se elige la primera solución frente a la segunda, obviando que, quizá, el fin último es que todos dispongan de luz que puedan pagar. Esa es nuestra labor como profesionales, ¿o no?

Si este tipo de reflexiones surgen en una cuestión sencilla, como es el caso que hemos puesto, qué no pasa en multitud de otras cuestiones más complicadas a las que cada día se tienen que enfrentar los técnicos.

Es ese tipo de cuestiones las que nos hubiera gustado encontrar en la jornada ya mencionada anteriormente, y esperamos que, más pronto que tarde, se pueda organizar un debate y reflexión profunda, a pie de la realidad. Será una oportunidad para encontrar la voz propia, y para poder ser grandes de verdad, y no sólo de palabra.

El SEPA y el criterio de caja del IVA

El jueves pasado estuvimos en una jornada informativa sobre el SEPA y el criterio de caja del IVA, en la sede de CEPYME, en Madrid.

El objetivo de la jornada era informar sobre qué es el SEPA, qué impacto puede tener en la pequeña y mediana empresa, a qué estamos obligadas las pymes y autónomos, y cómo se puede afrontar el cambio que supone. Con el mismo objetivo se planteaba la conferencia sobre el criterio de caja del IVA.

Por su interés, recogemos aquí los puntos que consideramos más importantes en cuanto a los dos temas:

1.- SEPA (Single Euro Payments Area).- Zona única de pago en Euros.

SEPA es una metodología que permite un sistema común de pagos para todas aquellas empresas, autónomos y ciudadanos de a pie que se encuentran dentro del marco de la Unión Europea. Todas las operaciones, en euros, realizadas dentro de este marco, estarán sujetas a un conjunto de reglas y condiciones homogéneas. El marco geográfico es el de la Unión Europea más Islandia, Liechtenstein, Mónaco, Noruega y Suiza. En total, 33 países.

La fecha límite para la adaptación de todos los sistemas al sistema SEPA es febrero de 2014, aunque hay una serie de cuestiones transitorias todavía, que admiten un marco temporal más relajado, hasta octubre de  2016.

Fundamentalmente afecta a las operaciones de transferencias y adeudos domiciliados, y consecuentemente, puede tener repercusiones en casi todos los departamentos de una empresa,sobre todo, en la gestión de la tesorería, los sistemas, comercial y jurídico, y RRHH.

Las cuestiones básicas que cambian son las siguientes:

1.- El único identificador de un beneficiario es la cuenta, que además, pasa de estar en código CCC a código IBAN.

2.- Gastos compartidos entre emisor y receptor.

3.- Fecha de abono: más 1 día laborable.

4.- Procedimiento para recuperar pagos erróneos. Además, es necesario que el proveedor que domicilia pagos, guarde la correspondiente autorización por escrito de la autorización correspondiente.

5.- Formatos específicos de intercambio de información hacia los que hay que migrar antes de febrero de 2014 para aquellos cuyas operaciones sean gestionadas a través de sistemas informáticos.

6.- Es necesario pedir el IBAN correspondiente a nuestra cuenta bancaria, ya que a partir de febrero, ése será el único identificador para la realización de transferencias y domiciliaciones.

Para más información, se puede consultar la siguiente página web: http://www.sepaesp.es/sepa/es/

2.- Criterio de caja del IVA

Entra en vigor el 1 de enero de 2014. Básicamente, ofrece una alternativa al método del devengo del IVA, que es el que hasta ahora se ha estado utilizando. Así, una empresa, tendrá dos alternativas para el tratamiento del IVA: a) Devengo; b) Caja.

El acogimiento al criterio de caja es voluntario, siempre que se cumplan dos condiciones: a) El volumen de las operaciones es inferior a 2,0 millones de euros y, b) los cobros en efectivo de un mismo destinatario no superan los 100.000 euros.

Si se decide acogerse a esta alternativa, la empresa lo tiene que comunicar antes del 31 de diciembre, mediante declaración censal a Hacienda. Entonces, todas sus operaciones quedarán sujetas a esta alternativa, excepto si realiza alguna operación de actividades exentas.

El que una empresa se acoja a esta alternativa afecta, tanto a la empresa, como a sus proveedores y clientes, independientemente de que éstos estén acogidos o no a esta alternativa, ya que es necesario tratar de forma diferente las facturas correspondientes.

Este tratamiento diferente básicamente obliga a dar más información, ya que obliga a acreditar el momento del cobro, del pago, y la modalidad de los mismos. Esto tiene su efecto en el libro registro de facturas y en la cuenta 347, que incluirá importes por devengo, e importes por criterio de caja.

La diferencia fundamental entre las dos alternativas, aparte del tratamiento diferente, es el período temporal en el que se produce el devengo del IVA. Si se escoge el criterio de caja, el devengo se produce en la fecha de cobro total o parcial, o si éste no se ha producido el 31 de diciembre del año posterior a la emisión de la factura.

De igual modo, la deducción de las cuotas soportadas se hace en fecha de pago total o parcial, o al igual que ocurre con el devengo, si éste no se ha producido el 31 de diciembre del año posterior a la recepción de la factura.

Además, las facturas de las operaciones acogidas al régimen especial del criterio de caja deberán emitirse en el momento de su realización, excepto cuando el destinatario sea un empresario o profesional que actúe como tal, en cuyo caso la expedición deberá realizarse antes del día 16 del mes siguiente a aquel en que se hayan realizado la operación.

Para más información, se puede consultar el Real Decreto 828/2013 de 25 de octubre

A nosotros nos parece bastante interesante esta nueva posibilidad, ya que puede ayudar a que se reduzcan los plazos de cobro y de pago de las facturas, al igual que a los plazos de emisión de las mismas. De todas maneras, es necesario pensar y reflexionar en cada caso sobre qué criterio es más conveniente.

Dificultades, oportunidades y apoyos a la hora de emprender en ingeniería

Artículo publicado en el nº 11 de la edición 2013 de la revista Asicma (Asociación de Empresas de Ingeniería, Consultoría, Medio Ambiente, Arquitectura y Servicios Tecnológicos de Madrid).

Emprender es siempre una labor de riesgo, sea el sector que sea, y más en ingeniería, y en estos tiempos. Unos tiempos que se caracterizan por una dificultad grande en circulación del crédito, y una capacidad de pago cada vez más restringida en el mercado.

Si a esto le sumamos el creciente bombardeo sobre emprendimiento y emprendedores, la mezcla puede resultar explosiva, ya que ni el emprendimiento es la solución, ni todo mundo está preparado para ser emprendedor.

Existen muchas clases de dificultades a la hora de emprender, que son las que configuran los distintos elementos de riesgo, y que podríamos clasificar en:

a)      Aquellas que derivan de nosotros mismos.

b)      Aquellas que derivan del propio proyecto.

c)       Aquellas que derivan del mercado, del entorno y de la sociedad en general.

Todas las dificultades que podamos enumerar en cada una de estas tres categorías, también, pueden verse, cambiando el punto de vista, bien como oportunidades, bien como puntos que nos obligan a buscar algún apoyo que nos pueda sostener en ellas, y esa es la labor que hace alguien cuya pasión por el proyecto que está emprendiendo, supera con creces todo lo demás.

Fuente de la imagen: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c5/Ortler_Ascent_-_South_Tyrol.jpg

Fuente de la imagen: http:Wikipedia

En general, se habla mucho de las dificultades que derivan del mercado, del entorno, y de la sociedad en general, pero poco de las segundas, y menos de las primeras, y son éstas, creo, desde mi experiencia, las más difíciles de superar.

Salvo contadas excepciones, si el proyecto es bueno, y está bien armado, genera valor para el mercado, y se hace bien la distribución y el marketing, en general, el proyecto sale adelante, logra financiación, de una manera o de otra, y tarda más o menos en obtener rentabilidad, pero lo hace.

Lo difícil es lidiar con la soledad en la toma de decisiones, la responsabilidad adquirida, el compromiso, la dificultad en no poder ser especialistas en todo, en desconocer cuestiones que, a veces, son fundamentales para la supervivencia del proyecto, en no resistir bien la frustración cuando te dicen que no, en ser impaciente, y en general, en todo lo derivado de nuestra persona y de nuestra relación con nosotros mismos, con el proyecto y con la realidad.

Dependiendo de nuestro carácter, y dependiendo también de la red social que tengamos alrededor, podremos llevar mejor o peor todas esas dificultades, que también pueden verse como oportunidades.

¿Por qué? Porque reconociendo que existen esas dificultades, buscaremos la manera de ponerles remedio. Y ahí, podemos acudir a nuestra red social, y podemos acudir también a distintas opciones que están empezando a extenderse y popularizarse en España, y que, según qué sectores, son más o menos conocidas.

Las más interesantes, desde mi punto de vista, son las siguientes:

a)      Redes de mentores, y en especial, la red de mentores de la Demarcación de Madrid del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos.

b)      Redes de networking.

c)       Espacios para el entrenamiento de habilidades y formación experiencial.

a.- Redes de mentores. Red de mentores de la Demarcación de Madrid del CICCP

Las redes de mentores están muy extendidas por otros países, pero aquí en España son relativamente recientes, y más aquellas que están dirigidas a emprendedores.

Su objetivo es proporcionar un mentor ó mentores a personas que cumplen con el perfil al que se dirigen. El mentor es una persona con una cierta trayectoria y experiencia vital y profesional, que dedica parte de su tiempo, desinteresadamente, a compartir su visión y su experiencia, con la persona de la que es mentor. Se trata, en definitiva, de proporcionar apoyo, de colaborar, para ayudar a las personas que son mentorizadas, a abrir nuevos caminos, a poner en orden en sus dudas a la hora de tomar decisiones, o simplemente, escucharles.

En definitiva, es la provisión de un espacio y un tiempo, donde esa soledad que mencionaba antes, a veces terrible, puede ser aliviada y gestionada.

Ya he comentado que en España son relativamente recientes, y dedicadas a los emprendedores en el sector de la ingeniería, de forma exclusiva, hay muy pocas. En este sentido, destaca la Red de Mentores de la Demarcación de Madrid del CICCP, que se encuentra en fase piloto (www.mentoringycaminos.com)

En ella, quince mentores y quince mentorizados, comparten sus experiencias a través de reuniones individuales con compromiso de confidencialidad, y a través de reuniones grupales, las cuales funcionan como un espacio de networking.

b.- Redes y espacios de networking

Las redes y espacios de networking se han popularizado bastante en España en los últimos años, y si preguntas a cualquier persona un poco entendida en el tema de emprendimiento, qué se puede hacer para generar contactos, te dirá enseguida que networking, y además, que es obligatorio.

Existen formatos para todos los gustos y necesidades. Lo importante y quizá, ya lo difícil, es elegir bien, ya que si no, puede representar una gran pérdida de tiempo.

El objetivo de estas redes es generar contactos y por tanto, posibles clientes, o bien otros posibles que se puedan catalogar en alguno de los grupos de interés de un proyecto. Es importante, aparte de elegir bien los foros, tener presente que nunca sabes, en realidad, con quién estás hablando, y que aquél que, aparentemente no te va a aportar nada, resulta que es el que más puede aportar.

Los formatos de estos espacios y redes son muy diversos, siendo los más interesantes, aquellos que ofrecen un espacio para que cada una de las personas que acuden pueda presentarse debidamente, y pasar después a un debate y diálogo posterior. Pueden organizarse sin tema previo, o bajo un tema previo, en el que un ponente da una pequeña conferencia o charla.

En este sentido, destacaría dos iniciativas interesantes, siendo una de ellas los espacios de networking de la asociación Emprende Caminos (www.emprendecaminos.es) y algunas comidas y cenas que se organizan por personas particulares a través de redes sociales y por invitación.

c.- Espacios para el entrenamiento de habilidades y formación experiencial

Por último, existen también opciones que nos pueden ayudar, y mucho, a salvar las dificultades que podamos tener en cuestiones de habilidades y competencias dirigidas tanto a la gestión de personas, como a la negociación y la gestión comercial, las cuales son básicas a la hora de poder sentar las bases constituyentes de un proyecto.

Estos espacios ofrecen un entorno seguro para poder entrenar con confianza y con seguridad, situaciones por las que luego tendremos que pasar. A negociar, se aprende negociando. A hacer gestión comercial, se aprende haciendo gestión comercial. A dar un feedback negativo a una persona, se aprende dándolo en un entorno seguro, con personas con experiencia, que van guiando y dando pautas, utilizando las fortalezas de cada persona.

En definitiva, y para resumir, desde mi punto de vista, existen tres grandes clases de dificultades a la hora de emprender un proyecto, siendo las más complicadas, salvo algunas excepciones, las derivadas de nosotros mismos.

Afortunadamente, y porque existen estas dificultades, disponemos de opciones que convierten esas dificultades, en grandes oportunidades, de apoyo, y de crecimiento para nuestro proyecto empresarial.

Modelos financieros para financiar proyectos PPP

Ayer participamos en una videoconferencia on-line en la sede de Structuralia. El objetivo era hablar sobre financiación de proyectos PPP, en concreto, dar una serie de ideas generales, que sirvieran de barniz para aquellas personas que no tienen mucha relación con este ámbito de conocimiento concreto.

Aprovechamos también para mencionar algunos proyectos PPP curiosos, ya que se suelen asociar estos proyectos, a proyectos de infraestructuras de transporte, cuando lo que pasa en la realidad, es que hay miles de proyectos PPP en el mundo que no tienen nada que ver con transporte.

Imagen1Como resumen de lo que mencionamos ayer, exponemos los siguientes diez puntos:

1.-  Se presentaron proyectos de infraestructuras sociales realizados en formato PPP en distintas partes del mundo:

1.1.- La Ciudad de la Educación de Bután.

1.2.- La estación de autobuses de Ávila.

1.3.- El aeropuerto Queen Alia en Jordania.

1.4.- El centro de convenciones de Potosí en México.

1.5.- El hospital Inkosi Albert en Sudáfrica.

1.6.- El lodge de la comunidad de Covane en Mozambique.

1.7.- La reserva natural de Daan Viljoen en Namibia.

1.8.- La ciudad de la justicia de Barcelona y L’Hospitalet de Llobregat: http://www.ciutatdelajusticia.com/

1.9.- El Parque de Valdebebas, en Madrid. Financiación estructurada: http://www.valdebebas.es/

2.- Se explicó  en qué consiste un modelo financiero para un proyecto PPP: básicamente es una hoja de cálculo que se corresponde con el plan de negocio asociado al proyecto. Este plan de negocio se formula para todos y cada uno de los años de vida del proyecto, y su formulación básica debe incluir la cuenta de resultados, el balance de situación y el flujo de caja.

3.- El objetivo a la hora de construir un modelo financiero es encontrar la estructura de financiación adecuada que puede soportar el proyecto. Este soporte se traduce en que el proyecto debe arrojar una TIR de accionista suficientemente atractiva para la iniciativa privada, al mismo tiempo que es capaz de pagar los gastos financieros y la deuda adquirida para la realización del proyecto.

4.- Aparte de formular los estados financieros básicos, el modelo financiero debe contar con una serie de hipótesis, que se pueden clasificar en: hipótesis temporales, financieras, macroeconómicas, de funcionamiento, y técnicas.

5.- También es necesario formular análisis de sensibilidad en el modelo para ver si el proyecto PPP es robusto o no. Que un proyecto sea robusto quiere decir que, alteraciones poco significativas de las variables claves del mismo (típicamente ingresos, gastos, tipo de interés, inflación, e inversión) no conllevan alteraciones significativas de la TIR del accionista, ni de los plazos y cuotas del pago de la deuda.

6.- Es importante tener claro cuál es el mecanismo de remuneración del accionista, o lo que es lo mismo, cómo se reparten los dividendos. Es obligado en este aspecto seguir la legislación vigente y el contrato de financiación. En España, la legislación vigente para este tema es la Ley de Sociedades de Capital.

7.- Una vez construido el modelo financiero, éste nos sirve, entre otras cosas, para:

7.1.- Herramienta de análisis de lo interesante o poco interesante que es el proyecto.

7.2.- Para diseñar la estrategia de licitación.

7.3.- Para estructurar la operación financiera. Es el objetivo básico, como hemos mencionado anteriormente.

7.4.- Para saber qué tipo de proyecto vamos a tener que gestionar.

7.5.- Como base para el cuadro de mandos de la empresa gestora del proyecto.

7.6.- Es un documento contractual. Fija el régimen económico-financiero del contrato asociado al proyecto PPP.

8.- Como suele ocurrir con todo modelo, es importante el uso del sentido común. El papel lo aguanta todo. La realidad no.

9.- El parámetro básico que necesita un proyecto PPP para poder financiarse es caja. Ni ingresos, ni gastos. Caja. Caja en cantidad suficiente, estable, y creciente en el tiempo. Sin eso, no hay posibilidad de estructurar una financiación razonable y que haga viable el proyecto.

10.- Para que exista caja suficiente, estable y creciente, es obligado dedicar tiempo y esfuerzos a conseguir una buena estructura de proyecto. Hay que ver si es necesario, si es razonable hacerlo en formato PPP, y si se es capaz de diseñar las condiciones contractuales adecuadas que hagan posible la existencia de esa caja. Sin eso, el proyecto PPP no existe. Y si se realiza, será un proyecto abocado al fracaso.

Dejamos aquí en enlace a la presentación utilizada: Videoconferencia modelos de financiación PPP

Reflexionando sobre la cara B de las iniciativas Público Privadas

Ayer terminamos un nuevo curso sobre Asociaciones Público Privadas, también conocidas como PPP o 3P.

En esta ocasión, aparte de intentar generar un espacio de diálogo y reflexión sobre el tema, quisimos hacer especial hincapié en la cara B de este tipo de iniciativas, ya que conforme se va avanzando en experiencia en este campo, la realidad va arrojando datos, muchas veces crueles y sangrantes, sobre sus consecuencias negativas.

Como resumen de lo expuesto en esta ocasión, podemos destacar los siguientes puntos:

1.- La planificación de infraestructuras y servicios es una responsabilidad de la Administración. Esto conlleva el análisis de las necesidades reales, y de la forma de poder satisfacerlas, con eficiencia, eficacia y mínimo impacto financiero en las cuentas públicas.

2.- Los PPP son uno de los mecanismos de los que dispone la Administración para poder diseñar, construir, financiar, explotar, operar, y mantener las infraestructuras y servicios necesarios.

3.- Ni son la única opción, ni son siempre válidos.

4.- Una decisión errónea en la forma de estructurar un sistema PPP causa unas consecuencias económicas y financieras tremendas para la Administración responsable, y por tanto, para la sociedad en general.

5.- Si esa decisión errónea se replica por sistema, como ha sido el caso en muchas ocasiones en España, las consecuencias son catastróficas, inhabilitando Administraciones enteras durante decenas de años.

6.- La responsabilidad última en cualquiera de estos sistemas la ostenta la Administración. Es obligada su labor de vigilancia y control en todo momento. Es obligada su evaluación de las ofertas presentadas. Es obligada su intervención cuando se detecta que la gestión no es adecuada.

7.- Se habló de las nuevas tendencias en financiación de proyectos, crecientes gracias al fenómeno crowd. Se debatieron oportunidades y dificultades del crowdfunding y del crowdlending, y qué posibilidades podrían tener a la hora de erigirse como fuentes alternativas de financiación de infraestructuras y servicios.

8.- Se debatió sobre la necesidad de realizar estudios de viabilidad en profundidad, determinando obligadamente una estructura de proyecto razonable, y consistente con la realidad de las necesidades existentes, y de su previsible evolución.

9.- Se analizaron los incrementos de coste financiero que conlleva el montaje de una estructura financiera típica en este tipo de proyectos, incrementos que generan rentabilidad en el mercado financiero, y que conllevan, muchas veces, a la inhabilitación del proyecto para que genere la caja suficiente para pagar la deuda de esa estructura financiera.

10.- Se dejó constancia de la importancia de unos pliegos de concurso hechos “ad hoc” para cada proyecto, y se analizó, a través de casos reales, cómo una mala estructuración de esos pliegos, puede inhabilitar completamente la viabilidad del proyecto.

11.- Se reflexionó sobre la idea de una oficina única oficial en cada país dedicada exclusivamente al estudio de la razonabilidad e idoneidad de estos sistemas, con un énfasis especial en la evaluación del impacto económico y financiero en las cuentas públicas y en el crecimiento ó decrecimiento económico.

 

Reflexionando sobre el emprendimiento

Esta semana impartimos un taller sobre emprendimiento en un Programa de Desarrollo Directivo para Ingenieros. Como objetivos del taller, nos marcamos únicamente que se pudiera generar un espacio de diálogo y reflexión sobre el tema, ya que ahora mismo en España, la palabra emprendimiento parece que satura todos los medios y todas las opciones.

Abordamos por un lado el concepto de emprendimiento, y establecimos un marco para su definición.

Por otro lado, abordamos el análisis de un emprendedor, qué es lo que caracteriza a una persona que es emprendedora, y debatimos sobre si es posible y necesario que todo mundo, o lo gran mayoría, sea emprendedor.

También analizamos qué condiciones de mercado deben darse para que se pueda generar un ecosistema emprendedor sólido, y que ayude a la generación y dinamización económica.

Debatimos sobre factores claves de éxito, dificultades y oportunidades, y terminamos analizando las especiales dificultades que hay a la hora de emprender en ingeniería.

0b9730aae9d22a29f418be328590acdbComo resumen del taller y de todo lo debatido, descataríamos los siguientes puntos:

1.- Un emprendimiento es un proyecto que es viable técnica, económica, y financieramente. Esto significa que tiene capacidad de generar caja suficiente para nacer y crecer, o para nacer y mantenerse.

2.- Las ideas felices NO son emprendimiento.

3.- Si hay algo que, desde nuestro punto de vista, distingue a un emprendedor, es su pasión. Pasión por su proyecto, que hace que lo arriesgue todo por él. Tiene, además, la voluntad de llegar hasta el final, cueste lo que cueste.

4.- Para que haya emprendedores y sobre todo, proyectos viables, es necesario que haya DINERO en el mercado, que se traduzca en capacidad de compra del producto o servicio de un emprendedor, y en opciones viables de financiación.

5.- Por esta razón, es necesario que en el mercado haya personas que NO sean emprendedores.

6.- Los esfuerzos para incentivar y crear un ecosistema sólido emprendedor deben dirigirse a que haya DINERO en circulación.

7.- El factor clave del éxito de cualquier proyecto de emprendimiento es una operación de venta rentable. Sin venta, ni hay proyecto ni hay nada.

8.- Para que la operación de venta sea rentable, es necesario conocer y observar el mercado, y tener un producto o servicio que ese mercado necesite o quiera comprar. Si eso no existe, podría tomarse la decisión de educar al mercado. Esa reflexión es previa a todo proyecto de emprendimiento.

9.- Podemos clasificar las dificultades en tres categorías: relacionadas con el proyecto, relacionadas con el emprendedor, y relacionadas con el mercado y el entorno.

10.- Para nosotros, las mayores dificultades siempre provienen del propio emprendedor, que puede convertirse en el mayor obstáculo de su propio proyecto.

11.- Para financiar emprendimiento, es necesario dejar de fijarse en el emprendedor, y empezar a fijarse en el proyecto, y en su capacidad de generación de caja futura.

12.- En ingeniería es especialmente difícil emprender, debido a los especiales condicionantes del mercado, y/o a las grandes inversiones requeridas, que no conllevan unas rentabilidades elevadas.

 

 

Viaje a Ítaca

Este artículo fue escrito para Madrid+d. Es una reflexión sobre los procesos de mentoring a emprendedores.

¿Qué hace una persona como yo en un sitio como éste? Ésta es una pregunta que me he hecho muchas veces, desde que entré a formar parte de la Red de Mentores de Madrid. Y la respuesta es, siempre, invariablemente, aprender. Aprender y compartir.

Oliva González. Mentora de la Red de Mentores de Madrid. Socia directora de MyO Company

Quizá a algunos les pueda parecer extraña la respuesta, viniendo de una mentora. Pero, indudablemente, la respuesta es ésa, al menos para mí. Ser mentor ó mentora, desde mi punto de vista, es de lo mejor que te puede pasar. ¿Por qué?

Porque te obliga a revisar tu experiencia, a reflexionarla, a meditarla, a encontrar la manera de contarla para que a la persona de la que eres mentor le sirva.

Porque te obliga a escuchar, a tratar de ver a la otra persona, su punto de vista, a veces muy diferente al tuyo.

Porque te confronta contigo mismo, con tus dificultades, con tus miedos, con tu zona de confort. Es curioso que esto, pase casi siempre. Tu mentorizado te cuenta y te muestra sus dificultades, y en ese contar, tú descubres, invariablemente, alguna tuya.

Entonces, el espacio compartido se vuelve un reto, un desafío, ya que hay dos personas compartiendo para crecer, personal y profesionalmente. Y es ese espacio, verdaderamente, lo que más me gusta a mí.

No creo que los espacios de mentoring deban ser espacios de formación, donde uno se coloca en una posición, de saber más, y otro, en otra posición, la de recibir, porque aparentemente sabe menos.

Creo en los espacios de mentoring, en los que las dos personas se encuentran en igualdad, con dos roles bien diferentes, pero en igualdad. Con el deseo de compartir y con el deseo de crecer. Aportando su punto de vista, generando confianza, intentando ser cada vez más abiertos, dejando que, de alguna manera, el otro te rete y te transforme.

Y os preguntaréis de qué hablamos y qué tipo de personas estamos involucradas en estos espacios. En mi caso, mis mentorizados han sido un ingeniero agrónomo y un economista. Los dos, emprendedores de base tecnológica en el sector de la energía: el primero de ellos con una empresa dedicada a la energía fotovoltaica, y el otro con una empresa dedicada a ahorro energético.

En nuestras sesiones hemos hablado de cómo armar buenos cimientos financieros y comerciales; hemos analizado fuentes de financiación no convencionales; de cómo seleccionar y formar a tu equipo; de cómo crear cultura; de cómo valorar una marca y de cómo generar valor para el mercado. En definitiva, de cómo un emprendedor de base tecnológica puede salir adelante, en la situación actual.

Compartir y debatir sobre este tipo de cuestiones, con personas deseosas de crecer y de desarrollarse, y de hacer crecer y desarrollar sus empresas, hace que, si el espacio de mentoring está bien construido, sea como un viaje a Ítaca. Un viaje en pos del conocimiento y de la experiencia, de la que ninguno de los participantes sale indemne.

Que alguien te brinde la posibilidad de ese viaje, es algo fabuloso. Algo que debe honrarse y respetarse. Algo que debe ser agradecido.

Y es en ese agradecimiento en el que me encuentro. Escribiendo esta pequeña reflexión para dar las gracias a la Red de Mentores de Madrid, por la idea, por el desarrollo, por contar conmigo, por invitar a compartir reflexiones e ideas. Por seleccionar a las personas que han compartido sus dificultades y sus necesidades conmigo. Por descubrirme otra manera, una buena manera, de viajar a Ítaca…

Sólo espero que dure muchos, muchos años…

odCuando emprendas tu viaje a Ítaca
pide que el camino sea largo,
lleno de aventuras, lleno de experiencias.
[…]
Ve a muchas ciudades egipcias
a aprender, a aprender de sus sabios.
Ten siempre a Itaca en tu mente.
Llegar allí es tu destino.
Mas no apresures nunca el viaje.
Mejor que dure muchos años.
Kavafis. Ítaca.
Fuente:
www.pixelteca.com/rapsodas/kavafis/itaca.html

Hacia un futuro no tan utópico…

El gobierno tuvo su origen en el propósito de encontrar una forma de asociación que defienda y proteja la persona y la propiedad de cada cual con la fuerza común de todos. Jean Jacques Rousseau

Este artículo pretende ser únicamente una reflexión en alto sobre una serie de tendencias que, a la larga, tendrán cada vez más presencia en nuestras vidas y se convertirán, casi con toda seguridad, en algo cotidiano, favorecidas por las tecnologías y por un progresivo cambio de cultura y de forma de hacer las cosas.

Estas tendencias son, nada más y nada menos, que aquellas que se soportan en la idea de la colaboración y de la colectividad, derivadas del fenómeno “crowd” y que tienen su exponente más importante a día de hoy, en el crowdfunding.

crowd-in-the-rainSi reflexionamos sobre este fenómeno, y si nos fijamos en algunos de los últimos proyectos financiados de esta manera, e incluso algunas noticias sobre cómo se están “construyendo” algunas ciudades, se puede aventurar un futuro, que, quizá no es nada utópico, y sí una gran oportunidad de cambio.

Actualmente se financian por crowdfunding estudios de viabilidad de rehabilitación de espacios urbanos abandonados, por ejemplo, el proyecto LowLine en Nueva York: http://www.kickstarter.com/projects/855802805/lowline-an-underground-park-on-nycs-lower-east-sid

Los espacios urbanos empiezan a ser “intervenidos” por los propios vecinos, a través de páginas webs dedicadas exclusivamente a ello. Dos ejemplos concretos son: Bogotá (Colombia), a través de la página web “Mi ciudad ideal” (http://www.miciudadideal.com/en) y Porto Alegre (Brasil), a través de la web “Vamos cuidar da ciudade” (http://portoalegre.cc/). A este fenómeno, se le llama crowdsourced placemaking.

Si se investiga un poco más, se pueden encontrar cada vez más voces que inciden en un cambio de cultura fundamental, y que conlleva necesariamente, por innecesarios, la desaparición de los intermediarios.

Haciendo una reflexión sobre esto, y si fuera posible, con la regulación adecuada, se podría:

  • Planificar infraestructuras, a través de la decisión de la colectividad.
  •  Financiar esas mismas infraestructuras, a través de la colectividad  y de instrumentos complementarios.
  •  Prestación de servicios, a través de la decisión de la colectividad.
  •  Financiación de esos servicios, a través de la colectividad y de instrumentos complementarios.

Si esto fuera posible, y hay tecnología y conocimientos para ello, tenemos que preguntarnos, obligadamente, sobre los impuestos, y su reducción y/o desaparición; sobre los políticos y su cambio de rol; sobre la cultura y la forma de hacer y de decidir, recuperando quizá una forma de hacer antigua, equitativa y razonable: la decisión de la comunidad.

En este futuro, quizá, no tan utópico, cada individuo cultiva y ejerce su propia voz, y asume también, la voluntad de la mayoría. Puede influir, puede convencer, y puede participar. Su ventaja y su fuerza residen en su habilidad a la hora de comunicar, de persuadir, de escuchar. Sobre todo, de pensar.

Necesariamente lleva al ejercicio y al cultivo de la responsabilidad, y se disuelve, en este sentido, el poder de una minoría, la planificación y la decisión en favor de unos pocos intereses, el acumular más deuda, y la ejecución de proyectos innecesarios o no deseados.

Evidentemente, este futuro utópico sería posible, si existiera una mínima regulación. La cuestión es, ¿cuál es y debería ser esa mínima regulación? ¿Quién, dónde y cómo debe hacerla?

¿Qué se necesita para que cada uno de nosotros podamos cultivar y ejercer nuestra propia voz?

¿Cuánto tiempo tardaremos en hacerlo realidad?

¿Es en realidad una utopía?

Diferencias entre coaching y mentoring

Ayer nos hicieron esta pregunta, y reflexionando, hemos pensado que sería una buena idea escribir una pequeña nota sobre este tema.

Hay muchas diferencias entre coaching y mentoring, pero para nosotros, las fundamentales, serían las que afectan a lo siguiente:

1.- Puntos de vista

2.- Duración, periodicidad, y objetivos

3.- Perfiles y experiencia

4.- Tipo de relación

5.- Herramientas

1.- Puntos de vista

Para nosotros, quizá, esta es una de las diferencias más importantes que hay.

Todos nosotros tenemos un punto de vista, que determina nuestra forma de mirar, nuestra forma de relacionarnos con la realidad y con los demás. Nos enfocamos en unas cosas, y simplemente, no vemos, aunque estén, otras.

En un proceso de coaching, el coachee se entrena para identificar desde dónde mira, y ampliar y/o cambiar esa mirada. Se dice que un proceso de coaching no está completo, no se produce, si no se logra cambiar el observador, la forma de mirar. Para conseguir eso, es fundamental que el coach no comparta su punto de vista. Es a todas luces, irrelevante. El coach debe tratar de ser un espejo para su coachee, obviando y dejando de lado su punto de vista, sus juicios, lo que cree que le pasa al coachee y lo que cree que le vendría bien.

En un proceso de mentoring, sin embargo, es fundamental que el mentor comparta su punto de vista. La esencia del proceso radica ahí. En que el mentor comparta su experiencia, su punto de vista adquirido a través de esa experiencia. No sólo no debe dejar de lado sus juicios, sus creencias, etc. sino que es importante que los comparta, ya que ahí reside la riqueza del proceso. No se trata de descubrir cómo mira el mentorizado, sino de construir un espacio de reflexión a través de la compartición de puntos de vista y de experiencia.

2.- Duración y objetivos

Un proceso de mentoring normalmente suele durar más que un proceso de coaching. El proceso de mentoring se inicia a voluntad o iniciativa del mentorizado, y la periodicidad de las reuniones también.

Un proceso de coaching es un proceso bien delimitado en el tiempo, con una periodicidad concreta, fijada por ambas partes, y en la que el coach tiene un papel relevante.

Los objetivos, desde nuestro punto de vista, son radicalmente diferentes.

b8a9ad97b6a9f43b8d6e2cede5653a2bEl coaching es un proceso que tiene como objetivo fundamental mover a la acción, conseguir un objetivo profesional muy concreto, para lo cual, se establece un plan de acción también muy concreto.

En este mover a la acción, se pasa por distintas fases, en las que el coach “entrena” a su coachee. Un coach no puede ni debe dar consejos. No puede ni debe compartir su punto de vista. El objetivo es que el coachee descubra desde dónde mira, y cómo puede, desde ahí, ampliar su mirada.

El mentoring es un proceso que tiene como objetivo fundamental el generar un espacio de intercambio y de diálogo, que mueve fundamentalmente a la reflexión, y puede mover a la acción como consecuencia, pero no como objetivo. En este proceso, a diferencia del coaching, son fundamentales los consejos. No se tiene por qué descubrir desde dónde se mira.

3.- Perfiles y experiencia

Hay una diferencia sustancial entre un coach y un mentor. Un coach es alguien que se ha formado específicamente para ser coach, ya que el proceso de coaching es un proceso estructurado, con metodología concreta y con herramientas concretas. No tiene por qué tener una experiencia significativa en el campo de actuación de su coachee, aunque nosotros entendemos que es deseable para un coach que hace coaching ejecutivo, que haya tenido experiencia directiva.

Un mentor es alguien que tiene una experiencia significativa y dilatada en un campo ó campos concretos, que no se ha formado específicamente para ser mentor, y que comparte altruistamente su experiencia y su punto de vista en un diálogo que no tiene por qué ser estructurado ni con una metodología concreta. No tiene por qué conocer herramientas ni metodologías específicas, más allá de lo que compete a su campo de experiencia.

4.- Tipo de relación

La relación entre coach y coachee es una relación formal, contractual, con contraprestación económica.

La relación entre un mentor y su mentorizado es una relación no formal, o si se prefiere, menos estructurada, no contractual, y en muchas ocasiones, sin contraprestación económica.

5.- Herramientas

Como decíamos anteriormente, un coach ha tenido que formarse en una serie de competencias, herramientas, metodologías y habilidades, mientras que un mentor no. Son básicas la escucha, el hacer espejo, fundamentar juicios, identificar creencias, manejar distinciones, diseñar y construir visión, formulación de preguntas abiertas, el manejo del silencio, determinados ejercicios experienciales, de voz, cuerpo y movimiento, etc.

Si se tiene la suerte de poder contar con un mentor que además se ha formado como coach, fantástico, pero no es necesario. La herramienta fundamental del mentor es su propia experiencia, y su voluntad, deseo y compromiso de compartirla para el buen aprovechamiento por parte de su mentorizado.

Hay mucha literatura sobre coaching, y no tanta sobre mentoring, por lo que si alguien está interesado en profundizar en el proceso de mentoring, os sugerimos el siguiente enlace: http://www.versa.uk.com/apprenticeship/mentor_handbook.pdf