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Entrenarse para sobrevivir

Recojemos aquí un artículo escrito por nuestra directora Oliva González, para Diario Abierto: “Entrenarse para sobrevivir”.

Llevo casi 20 años dedicada al mundo de la empresa. Desde que era muy pequeña crecí escuchando a mi padre las bondades del ‘management’ y del mundo empresarial, y supongo que ahí nació mi interés y mi pasión por este mundo.

Para mí, las empresas son los únicos organismos vivos que pueden morir por su propia mano siendo totalmente inconscientes de lo que están haciendo. También son los únicos organismos vivos que pueden vivir casi eternamente. Es decir, que contienen en su esencia la capacidad de la inmortalidad. Y es una lástima que teniendo esa ansia que tenemos  los hombres por la eternidad, no sepamos reconocer dónde está y cómo podemos hacerla realidad.

Las empresas son personas. Están formadas por personas. Si no hay personas no hay empresas. Dos personas se relacionan entre ellas. Varios cientos de personas producen miles de relaciones al día. Las empresas son relaciones entre las personas. La calidad de las relaciones depende de la emocionalidad de las personas que están involucradas, de su inteligencia emocional.  Podemos hablar de números, procedimientos, metodologías, cadenas de valor, y de todo lo que queramos, pero en realidad, dominada la técnica, nos ahogamos por la emoción.

Porque no somos duchos en ella, ya que venimos de un sistema nacido en la época de la Revolución Industrial, donde primaba la producción en serie. No es malo, pero el mundo va cambiando y evoluciona, camino de la libertad individual, de la capacidad de elegir, y de la capacidad de hacer escuchar la propia voz, y las empresas debemos adaptarnos a ello. Debemos aprender a ser humanas, a manejarnos en el mundo emocional, y gestionar desde un equilibrio entre el lado técnico y el lado emocional.

Charles Handy, hace muchos años, en su libro El elefante y la pulga, decía: “Los valores, las creencias y las emociones son materia esencial para la formación de directivos. Dejarlas fuera es arriesgarse a ignorar la humanidad, que es el corazón de cualquier organización”.

Para no dejarlas fuera, no tenemos que invertir grandes cantidades de dinero, ni rompernos la cabeza para implantar procedimientos complejos. Tenemos todo lo que necesitamos. Lo único que tenemos que hacer es entrenarnos, abrirnos a mirar de otra manera. Y a dejarnos mirar de otra manera. Y a aprender de esas dos nuevas formas de mirar.

Si cualquier músico, cualquier actor, o cualquier deportista entrenan muchas horas antes de salir a escena, ¿por qué nosotros no entrenamos las situaciones difíciles, y las no tan difíciles, que vamos a encontrarnos en el día a día de la empresa?

Si tenemos una negociación complicada, una conversación difícil, una reunión en la que nos jugamos una refinanciación, y cuestiones semejantes que pueden complicar la situación y viabilidad de la empresa, es mucho mejor si vamos preparados. Si hemos entrenado esas situaciones en un entorno en el que podemos descubrir formas diferentes de enfrentarlas y de negociar, con feedback constructivo y recurrente.

Aprendizaje experiencial

La idea de entrenarse para el trabajo en la empresa no es nueva. Pertenece a lo que se denomina aprendizaje experiencial, o learning by doing, y se utiliza desde hace más de 30 años por miles de organizaciones, en distintas formas, para mejorar las habilidades y competencias de sus colaboradores. También son utilizados por las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo. Es el caso de Harvard, que acaba de cambiar la forma de abordar sus MBAs a través del programa FIELD o la MIT’s Sloan School of Management, donde hace muchos años que disponen de laboratorios de entrenamiento, por ejemplo, el Trading Lab.

Nosotros creemos en un entrenamiento que proporcione, al menos, dos tipos de miradas. Una mirada técnica, que comprende y conoce el problema o la situación que se entrena, y una mirada humana, que comprende y conoce la psicología, el lenguaje, y las emociones. Esto posibilita la creación de un espacio o laboratorio donde se llega al dominio técnico a la par que se desarrolla la inteligencia emocional, reforzándose ambas mutuamente, en un proceso sin fin. El no conseguir el objetivo o el éxito es un acicate para seguir probando, para evolucionar y crecer.

Las personas que se han sumado a estas iniciativas declaran haber ganado seguridad, confianza, libertad de actuación, conocimiento de sí mismos y de los demás.  También identificación de fortalezas que no creían tener, y descubrimiento de cómo utilizar sus aparentemente debilidades como fortalezas, amén de obtener mejores resultados, mayor cohesión de sus equipos de trabajo, mayor escucha y respeto por las opiniones de los demás, y mejor “sentimiento” de empresa.

La emoción pesa en la cuenta de resultados. Y ese peso se transformará en una palanca para conseguir mejores resultados en el momento en el que decidamos entrenarnos de forma sistemática, en buenos espacios y con buenos entrenadores. La supervivencia de nuestra empresa está en juego. ¿Por qué no intentarlo? No se pierde nada, y se gana mucho.

Secretos de la gestión: 8 pilares fundamentales para ser un jefe extraordinario

Esta entrada corresponde a la traducción al español del artículo: “Management Secrets: 8 core beliefs os extraordinary bosses“. Esperamos que lo disfrutéis y lo reflexionéis, al igual que nos ha pasado a nosotros. Creemos que refleja bastante bien aquello en lo que nosotros creemos, en hacer las empresas humanas. En reconocer la diferencia, lo único que hay en cada uno de nosotros, y emplearlo para crecer. Gestionar con responsabilidad es eso. Lo demás son sucedáneos…

Hace unos pocos años, entrevisté a algunos de los más exitosos directores generales del mundo, con objeto de descubrir sus secretos de gestión. Aprendí que “los mejores de los mejores” tienen en común 8 creencias básicas:

1.- La empresa es un ecosistema, no un campo de batalla

Los jefes mediocres entienden la empresa como un conflicto entre los distintos departamentos, grupos y unidades de negocio. Construyen barreras y forman “tropas” armadas alrededor, demonizan a los competidores hasta considerarlos enemigos y tratan al cliente como si fuera un territorio por conquistar.

Los jefes extraordinarios basan el desarrollo del negocio en una simbiosis, donde las firmas más diversas son las que tienen más posibilidades para sobrevivir y crecer. Crean equipos que se pueden adaptar fácilmente a nuevos mercados y forman alianzas estratégicas con otras compañías, clientes, … e incluso competidores.

2.- Una empresa es una comunidad, no una máquina

Los jefes mediocres consideran que la empresa debe ser una maquinaria y los empleados las piezas del engranaje . Crean estructuras rígidas, con reglas y normas rígidas y tratan de mantener el control a toda costa.

Los jefes extraordinarios entienden la empresa como un equipo de individuos con sueños y esperanzas, un equipo en el que están todos conectados y comprometidos con un propósito más elevado y compartido. Inspiran a los colaboradores para que trabajen en pos de sus individualidades y sus sueños y por tanto, en pos de los objetivos de la sociedad y de la empresa.

3.- Gestionar es un servicio, no un control

Los jefes mediocres quieren que los colaboradores hagan exactamente lo que se les dice. Están alertas ante cualquier mínimo indicio de insubordinación y crean ambientes donde las iniciativas individuales son relegadas mediante la interiorizada frase de “espera, a ver qué dice el jefe”.

Los jefes extraordinarios marcan una dirección  e impulsan a cada uno de sus colaboradores a obtener los recursos que necesitan para conseguir que el trabajo salga bien. Permiten que los equipos funcionen mediante sus propias reglas y su propia idiosincrancia, impulsan la capacidad de decisión, e intervienen únicamente en situaciones de emergencia.

4.- Mis colaboradores son mis iguales, no mis niños

Los jefes mediocres miran a los colaboradores como inferiores, inmaduros, y por tanto, como personas que no pueden ser gestionadas de otra manera que no sea desde un esquema de gestión paternalista. Los colaboradores interiorizan esta situación, e invierten su energía en parecer ocupados y cubrirse las espaldas.

Los jefes extraordinarios tratan a cada colaborador como si él o ella fuera la persona más importante de la empresa. La excelencia se presupone a en todas partes y de todo mundo. Como resultado, los colaboradores de todos los niveles son responsables de sus propios destinos.

5.- La motivación viene de compartir la visión, no del miedo

Los jefes mediocres entienden el miedo (a ser despedido, al ridículo, a la pérdida de privilegios, etc.) como la mejor forma de motivar a las personas. Como resultado, los colaboradores y los mandos medios sobreviven mediante parálisis y mediante la incapacidad de tomar decisiones que pueden ser de riesgo.

Los jefes extraordinarios inspiran a las personas a buscar un futuro mejor y les animan a ver cómo ellos pueden ser parte del mismo. Como resultado, los colaboradores trabajan duro porque creen en los objetivos de la organización, disfrutan sinceramente de lo que están haciendo y saben que serán recompensados con los resultados.

6.- El cambio es igual a crecimiento, no a sufrimiento

Los jefes mediocres ven el cambio como complicado y amenazador, algo que sólo debe hacerse si la empresa se encuentra en una situación desesperada. Sabotean el cambio hasta que es demasiado tarde.

Los jefes extraordinarios ven el cambio como una parte inevitable de la vida. Saben que el éxito sólo es posible si los colaboradores y la organización generan nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocio.

7.- La tecnología ofrece empoderamiento, no automatización

Los jefes mediocres contemplan la tecnología y los sistemas de información como una vía primordial para conseguir control. Tienden a instalar sistemas centrales que deshumanizan y enfrentan a los colaboradores.

Los jefes extraordinarios entienden la tecnología como un medio para liberar la creatividad de las personas y construir mejores relaciones. Adaptan los sistemas de back-office a las herramientas que se utilizan actualmente, como pueden ser los smartphones y las tabletas.

8.- El trabajo debe ser divertido, no una carga

Los jefes mediocres entienden que el trabajo es necesariamente un infierno. Entienden que los colaboradores están resentidos en el trabajo y por tanto, tienden inconscientemente a posicionarse como opresores y a posicionar a sus colaboradores como víctimas. Se crea un sistema, finalmente, en el que cada uno se comporta según ese esquema.

Los jefes extraordinarios entienden el trabajo como algo que es inherentemente para disfrutar y creen, por tanto, que la labor más importante de un manager es poner a cada persona en aquél trabajo que no sólo puede hacer sino que realmente puede disfrutar.